[管理学]企业内部环境分析.ppt

第三章：战略分析－内部环境分析 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。 三个概念 资源（resources）：企业生产经营的投入 能力（capabilities）：企业配置资源的技巧。如分销网络是资产，而建立分销网络的经验、才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全不同的效果，这就是能力的差异。 核心能力（core competencies） 第三章 企业的内部环境分析 本 章 要 点 企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法 第一节 企业的资源分析 一 、企业资源的分类 二、企业资源的分析过程 第二节 企业能力分析 二、企业能力分析 表3-2 企业收益性指标 表3-3 企业安全性指标 表3-4 企业流动性指标 表3-5 企业成长性指标 表3-6 企业生产性指标 （二）营销能力分析 （三）生产管理能力分析 （四）组织效能分析 （五）企业文化分析 第三节 企业核心能力分析 核心竞争力的特点 价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀 资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域 异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。 核心竞争力 树型比喻 本田公司的核心竞争力 本田公司的最终产品有汽车、摩托车、雪地车、快艇等。 产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。 本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技术。 佳能公司的核心能力 佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。 60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势——核心技术。 三者结合构成了图像化方面的核心竞争力 长虹与海尔 长虹集团具有对较复杂生产线的仿制和高端开发能力（50年代机载雷达的军工企业，1965已拥有500人的科技队伍，占职工数20％）。具有对较复杂生产线的仿制和高端开发能力，用很低的成本在很短的时间内达到规模经济。 海尔集团通过技术引进并加强管理，严格的质量管理包括品牌在内的销售和服务。 一种资源或能力的盈利潜力 一种资源或能力的盈利潜力 占有性：是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占用程度。占用程度越低，公司保有的利润就越高。 资产的可模仿曲线 第三节 企业核心能力分析 二 、 企业核心能力分析 核心能力产生的领域与实现的途径 制造业中的技术、流通业中的客户网络、金融服务业中的信誉和客户群 核心能力的获得途径：生长与嫁接 生长就是企业自己发展滚动获得 嫁接就是通过企业并购，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力 企业的一切战略设计都应围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略的手段 价值链分析法 含义：企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体。 构成： －价值活动：是企业所从事的物质上的和技术上的界线分明的各项活动，包括基本活动和支持性活动。 －基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。 －支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 －边际利润 －价值是买方愿意为企业提供给他们的产品的价格。 －利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值链分析 价值链分析（原用于成本分析，教61页表3-3） 目的：发现能够带来增值的资产和能力。 附加值高在何处？（由顾客确定） 自己资产长处？自己能力的独特之处是什么？ 以上三点的切合点——核心能力？价值链的整合也是核心(运作)能力的源泉，有别于核心知识能力. 其余内包还是外包？ 举例：复印机生产企业的价值链 案例——IBM的价值链 兰色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的“高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部件