[管理学]管理学5组织.ppt

一、 组织职能 围绕计划所制定的目标，进行组织结构和职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。 传统的观点： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 职能部门化 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充 案例 测量仪器公司 职权与职责 职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 职权与权力对照 授 权通过别人完成工作的艺术 “领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？ 二、组织设计与职务设计选择 （一） 机械式组织设计选择 1、职能型组织结构 2、分部(事业部)型组织结构 3、混合型组织结构 2、 分部(事业部)型组织结构 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。 在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 （二） 有机式组织设计选择 对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。 同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。 美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99% （二） 有机式组织设计选择 1、简单型组织结构 2、矩阵型组织结构 3、网络型组织结构 4、附加的有机结构 1、 简单结构（Simple Structure） 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织 组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。 所有事情取决于老板一人，风险极大。 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。 （1）任务小组(Task force structure) 临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。 如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。 （2）委员会结构(Committee structure) 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。 如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会 组织设计选择归纳 特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）