1世界最优企业的实践--六个西简介.doc

-- 也许你确实做得很好，但距6Sigma目标却差得远。6Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。 让我们先来看通用电气(GE)的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11％；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15％，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么?其一就是6Sigma。 让我们再一看摩托罗拉公司(Motorola)运作6Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，运作过程中的失误降低99.7％，节约制造费用超过110亿美元，公司平均每年业务、利润和股票价值增长17％。 ◇何为6Sigma? 简单地说，6Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。 初接触6Sigma，有人会认为6Sigma没什么特别之处，与全面质量管理(TQM)无多大区别。6Sigma部分思想与TQM相似、6Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用6sigma 工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标慨念模糊。 ◇树立6Sigma理念 6sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。 大多数企业处于4sigma水平，质量成本达销售额的15%—25%。而达到5sigma水准的质量成本为销售额的5%—15%。如达到6sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此6sigma的理念中，sigma水准越高，质量成本越低。 6sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。 6sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的6sigma工具，同样的6sigma语言。按6sigma设计规划产品，是6sigma成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的5%，而6sigma理念认为设计占价格影响因素的70%。 6sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。通过6sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用6sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30.000,000美元。 6sigma一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。6sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。 6sigma的一人特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般6sigma的成员组成如下： 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6sigma推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6Sigma全面推行，决定“该做什么?”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管(Master Black -Belt)和黑带(Black Belt)。 黑带：为企业中全面推行6Sigma的中坚力量。负责具体执行和推广6Sigma。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位也为全职6Sigma人员。 绿带：为兼职人员。为公司内部推行6Sigma众多底线收益项目的领导者。他们侧重于6Sigma在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。6Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。 ◇实施三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 策略规划需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要，那么到底需投入多少资金展开6Sigma才合适?一般需投入每年总营业额的0.1-0.2％。此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。在展开6Sigma的第一年，投入比例相对会高一点。 招兵买马阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定6Sigma项目人员招募、培训、