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5.项目进度控制的信息管理措施 项目进度控制应重视信息技术在进度控制中的应用，包括： 相应的软件 局域网 互联网 数据处理设备 5.2.2 进度拖延原因分析及解决措施 1、工期及相关计划的失误 （1）计划时忘记（遗漏）部分必需的功能或工作； （2）计划值（例如计划工作量、持续时间）不足； （3）资源或能力不足，例如没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作； （4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率； （5）业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。 进度拖延原因分析及解决措施 2、边界条件的变化 （1）工作量的变化。可能由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的； （2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成； （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划； （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。 进度拖延原因分析及解决措施 3、控制过程中的失误 （1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通； （2）工程实施者缺乏工期意识； （3）项目参加单位对各个活动之间的逻辑关系认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题； （4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延； （5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧； （6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时； 4.其它原因 例如:由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。 （二）解决进度拖延的对策 1、基本策略 ——采取积极的措施赶工，以弥补已经产生的拖延。 措施： 调整后期计划 采取赶工措施 修改网络计划。 2、可以采取的赶工措施； （1）增加资源投入； （2）重新分配资源； （3）提高劳动效率； （4）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等； （5）优化网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系； （6）合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现缩短工期； （7）修改实施方案。 3、应注意的问题 （1）在选择措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的，成本比较合理； 对项目的实施，对分包商、供应商的影响面较小。 （2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。 （3）认清造成拖延的因素的惯性，及时将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方。 5.3 房地产项目成本控制 成本构成 房 地 产 项 目 成 本 销售成本 销售过程中发生的费用支出 开 发 成 本 土地费用 前期工程费用 建筑安装费用 基础设施费用 公共配套设施费、 开发间接费等 1．房地产项目成本的构成 2．房地产项目成本控制的特点 成本控制的综合性 成本控制的全面性 成本控制的微观性 3.房地产项目成本控制的原则 设置科学的成本控制目标 设计阶段投资控制是重点 变被动控制为主动控制 经济与技术结合是成本控制的手段 4.房地产项目成本控制的内容 项目策划阶段的成本控制 设计阶段的成本控制 发包、施工阶段的成本控制 施工阶段的成本控制主要工作包括： 1）编制成本工作计划和工作流程图，落实管理人员的职能和任务； 2）熟悉设计图纸和设计要求，对工程费用变化大的部分和环节，作为重点成本控制对象； 3）对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更； 4）详细进行工程计量，复核工程付款账单，严格经费签证； 5）做好工程施工纪录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据； 6）定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施； 7）及时掌握国家、省、市、自治区有关部门的各种定额和取费标准的变化； 8）注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对工程成本的影响。 5.赢得值原理 赢得值原理是指所完成工作的预算值(人工时、费用、资源等)，即赢得值(BCWP)用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值(BCWP)与实耗值(ACWP)比较，以评估和预测其费用的执行效果。图18为赢得值