管理中的授权与跟进技巧.pptVIP

当员工成功完成了任务，你便应无保留地确认他们的功绩。授权的精要是，虽然把职责及职权交予他人，你却仍然要对结果负责；而工作完成后，自己缴功的诱惑有时也委实很大。但如果你想保证员工肯接受及乐于担当所委派的任务，公开并衷心认可他们的努力和功绩是必不可少的。 确认功劳 Giving Credit 五 、 监察进度 * 健马：他们需要学习怎样做，所以你可能从未考虑过任用他们。但你不要把缺乏经验与缺乏能力混淆。若想他们建立信心及觉得更快，你应指导他们及对他们的表现作出回应。 还有另一常被遗忘的类别，就是： 百搭：他们是局外人，但要应急时，可以请他们支援。有急务或有特别任务时，他们便大派用场，因他们具备特殊技能。当你被工作压得透不过气来，记着，不论是什么工作，总会有人能填补不足，助你一把。 评估才能 Considering Capabilities 3/2 三 、决定可以授权予谁 * 认识别人才能的高低，使你只需指导那些需要帮助的人，而任由那些能干的人自由发挥。这方面做得不好，你可能令一些新手因应付不了工作而苦苦挣扎；另一方面，却使那些老将觉得你作不必要的干扰，那些工作他们闭起眼睛也能应付。 因应不同人的才能而作出适当的指导，能使需要改进的人有进步，而能者则尽用其才。这样，人人获益。其目的是训练健马，策励良卒，达至全军尽成上将。 评估才能 Considering Capabilities 3/3 三 、决定可以授权予谁 * 员工进行被委派的工作时，需要知道实况与及感到有后援。 要他们明确知道要做什么，他们便要完全明白： 授权职责的范畴、附带支节和界限，从而使他们完全清楚你要求的问责程度。 所授权力的份量，俾令他们能进行工作。这包括让其他直接有关的人知道你已授权，以消除工作障碍。 你订立的标准与时间表，使他们清楚知道工作的要求及时限。 找出员工需要什么 Knowing What People Need 2/1 三 、决定可以授权予谁 * 除了明白任务范围及标准外，他们也需感觉到努力会得到鼓励。要做到这点，他们要肯定： 任务进行时，你会全力支持他们，如果有些事他们不能应付，他们可随时找你商讨。 你关心这工作，并希望他们成功完成任务。 你信任他们及他们的能力。 许多人授权时太着重事务层面，而忽略了心理因素同等重要——就算不比前者重要。 找出员工需要什么 Knowing What People Need 2/2 三 、决定可以授权予谁 * 最理想的授权，就是被委任的人胜任，为任务振奋并觉得任务具挑战性。 要尽可能达至此理想，你需审视决定授权的工作，并分配予具备所需技能的最佳执行者。例如： 一定要授权的工作，如检修文档。这任务是把文档分类及排序，需要一个有条不紊的人来处理。对于一个还需加强训练的人，这可能是有趣的工作，所以适合健马来处理。 应该授权的工作，如改写定期寄发给顾客的公函，使之能照应每位顾客。完成这事的人需要懂得打字，有常识及对人有兴趣；这工作适合一个热衷承担更大责任的人去处理，所以良卒极为适合。 工作与人选的配合 Matching Tasks to People 2/1 三 、决定可以授权予谁 * 可以授权的工作，如组织展销会。这需要拟定计划、联络他人及处理人事；你得找一个善于作决定及承担责任的人。上将可能会高兴获此良机。 就算某项任务看似找不到理想人选，也总会有人能应付部分工作。你大可将某部分工作分派出去，透过分出某部分工作，你能令受托人从中揣摩整件工作可如何进行；当他或她掌握到有关技巧后，你就可全面授权。 工作与人选的配合 Matching Tasks to People 2/2 三 、决定可以授权予谁 * 要挑选适合的人选去执行某项工作，不但要分析人选的办事能力，还要认清他们觉得什么有趣及具挑战性。 有点像向一个热带植物的培植温室输送湿热空气，调校得不好，植物便不能开花。 授权像培植稀有兰花一样，要有效，你得掌握怎样才能引发最佳成果。 提要：分析人选 三 、决定可以授权予谁 * 想想你周遭可被委派指定任务的人，然后回答下列问题： 我知道每个人所具备的知识及才能水平吗？ 我有没有认出适合上将与良卒的任务？ 我知否什么任务健马最易学会？ 我是否清楚员工工作时需要知道的实况？ 我是否明白心理上感到被支持的重要性？ 我有否尝试把技能及任务相互配合？ 自我检查 三 、决定可以授权予谁 * 你会对不同人的能力，作不同评估。 你清楚知道什么任务适合上将和良卒。 你知道稍为辅助一下健马，他便能做好哪些任务。 你能鉴别员工需要知道哪些实况，才能进行工作。 你明白鼓励及支持执事员工的重要性。 你尝试把适合的工作分配给适合的人。 改善之