人力资源基础理论概要.ppt

图解式评定量表 （GRS） 一系列被认为是成功工作绩效所需的个人特征的5-7分评定量表 用下列评定量表按每一品质评价该工人 5=优秀：你所知道的最好的工人 4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准 3=中等：满足说有的工作标准 2=需要改进：某些方面需要改进 1=不令人满意：不可接受 A 衣着和仪表 1 2 3 4 5 B 自信心 1 2 3 4 5 C 可靠程度 1 2 3 4 5 D 机智和圆滑 1 2 3 4 5 图解式评定量表的例子 优点 实用且开发成本小 适用于组织中大部分工作形式 缺点 评分的标准模糊 没有具体的、非威胁性的反馈 容易导致主观性的产生 挑选后实践--绩效评估 行为锚定式评定量表 （BARS） 维度：课堂教学技能 优秀 7 中等 6 5 4 3 2 极差 1 教师清楚、正确地回答学生问题 当强调某一点时，教师使用例子 用清楚、能使人明白的方式讲课 讲课时表现出许多令人厌烦的习惯 在班上给学生们不合理的批评 一个用BARS评定大学教授工作的例子 如何开发BARS 用关键事变技术进行工作分析 事变或行为依据维度加以分类 为每个维度开发一个评定量表 剔除与工作无关的行为 挑选后实践--绩效评估 行为观察量表 开发过程与BARS相似，但每种行为由评估者加以评定，通过雇员表现的各种行为的频率了确定其工作绩效 （BOS） 指导语 通过指出雇员表现下列每个行为的频率老评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分： 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=极少或从不 工作知识 ??????????????? 工作技能 ??????????????? 人际技能 ??????????????? 一个用BOS评定的例子 优点 在指导雇员行为方面更有效 评定者不用选择最能反映的员工绩效的行为 缺点 像BOS一样，开发时间比较长 每种工作都需要不同的工具 没有成本效率 挑选后实践--绩效评估 目标管理 （MBO） 通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性 目标管理过程 目标设定 规划设计 评价 优点 绩效标准按客观条件设定，较为公平 相当实用且费用不高 使雇员在完成目标中有更多的切身利益 使主管与雇员之间的沟通变得更好 缺点 没有具体指出达到目标所要求的行为 倾向聚焦于短期目标 目标的实现可能归功于可控范围之外的因素 没有为比较提供共同的基础 目标管理经常不被使用者所接纳 挑选后实践--绩效评估 设计一个评估系统 步骤1：获取对该系统的支持 赢得高层经理支持 寻求雇员投入 步骤2：选择恰当的评估工具 评估者知道该工作所需行为并有机会观察 可以得到有效的产出测量 以上情况都存在 以上情况都不存在 以行为为基础的方法 以结果取向的方法 任选一种或两种组合 图解式评定量表 步骤3：选择评定者 主管评分 同事评分 步骤5：保证评估公平 高层管理机构评审 上诉系统 步骤4：确定评估的时间 年度评估 阶段性日程表 挑选后实践--绩效评估 确定薪金和津贴 案例：梅奴关怀公司 问题 前线雇员的流动率超过100%，通常不能提供优质服务 解决 改进退休和健康照顾的津贴计划 每年按照雇员的津贴向其退休帐户中拨款 根据薪水改变雇员的可减除的和额外的费用 实施新的方案 结果 前线雇员的参加人数上升， 雇员流动率下降了一半 对顾客服务的质量大大提高 竞争对手也采取了相似的计划 挑选后实践--薪资设计 报酬对态度和行为的影响 薪金的满意度 =f（薪金数目，公平性） 公平的重要性 假若Q=成果(O)/投入(I)，那么，当雇员的Q值与其参照者不相等时，不公平感觉就会产生。 参照者可能是： 同一组织中做同一工作的人 同一组织中做不同工作的人 其它组织做同一工作的人 公平理论(Stacy Adams) 公平知觉对雇员行为的影响 当雇员的Q值小于参照者的Q值时， 通过减少努力或绩效来降低投入 通过寻求薪水增加来提高成果