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海尔SBU与京瓷阿米巴组织的比较研究 修丹，朱卫东 (合肥工业大学 管理学院，安徽 合肥 230009) 摘要：SBU（战略业务单元）与阿米巴组织分别作为公司的一种战略组织，在运行和管理上存在异同。本文以海尔和京瓷两家公司为例，比较分析了两种组织形式，提出了两者在组织结构、会计核算和管理方式三个方面的异同，以期在公司选择管理工具和改革组织结构时起到一定的借鉴作用。 关键词：海尔SBU，京瓷阿米巴组织，比较 1引言 SBU通常可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合。一个SBU通常拥有一定的资源，有着较为明确的战略和市场目标，并且具有一定的竞争优势。海尔在国内率先使用了SBU管理模式，并提出让每一个员工都成为SBU，将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制，解决了企业目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进方面的问题。而京瓷的阿米巴组织经营方式，就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上，让每个职工、每个班组，都知道企业在干什么，本月、本年的生产目标是什么，都知道自己应当干什么，怎样干和为什么干。这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大降，市场竞争力大增。 本文首先介绍了海尔SBU和京瓷阿米巴组织的产生，然后从组织形式、会计核算和管理方式三个方面对两种组织形式进行了比较。这两种组织形式比传统的职能管理和直线型组织结构都优越很多，通过对两者的比较分析，使大家能更深入的了解SBU和阿米巴组织的具体运行方式，以便为公司战略组织管理提供帮助。 2 海尔SBU和京瓷阿米巴组织的产生 2.1 SBU的含义及海尔SBU的产生 SBU（Strategic Business Unit: 战略业务单元），是企业根据自身战略需要，将组织划分为一个个具有组织治理的相对独立的企业内部市场经营实体，并使之充分发挥个体潜能而促进公司整体竞争力的管理模式。SBU能够解决“大企业病”的问题，让公司内部员工参与市场竞争，感受公司外部市场压力，走出“企业”这道防护墙。 菲利普·科特勒(Kot.1et，1991)认为：一个SBU应包含三个方面的特征：(1)相对独立于其他业务部门，也不同于一般职能部门；(2)它在市场上有自己的竞争对手；(3)它有一个负责任的经理掌管SBU的战略和利润决策。 SBU的概念是GE公司的经理们为了提高企业资源的利用效率而发明的。他们给GE确定了43个SBU，每个SBU都是GE的一个分支，各有其使命、竞争者及经营战略。海尔在GE的基础上，又大胆把SBU向纵深发展了一步——不仅要使每个事业部成为SBU，而且要使每个人都成为SBU。这样，集团的战略就会落实到每一个员工，每一个员工也就会保证集团战略的实现，构建了核算到人的绩效管理体系。 2.2 阿米巴的含义及京瓷阿米巴组织的产生 阿米巴（amoeba），在拉丁语中本来是一种单细胞的生物，它具备可以改变形状，进行细胞分裂，并不断繁殖下去的生理功能。对企业而言“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位。 阿米巴组织有几个基本原则，一是工序最单纯——把一个工作分成一个个最单纯的工序，形成一个阿米巴组织；二是人数最少——相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；最重要的一点，是其大小、组合可以随时变化。 京瓷( KYOCERA)在创业之初，就是个高风险、高收益的公司，但当时从产品开发到生产、营业都由当时任公司副总经理的稻盛和夫一人负责，随着公司业务的扩大，员工数量的增多，稻盛和夫越来越感到不但自己的身体吃不消，而且用这种“大锅饭”式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。所以他意识到：“应该回归到创业原点。把公司分成若干个小集团，如同中小、零星企业那样，在每个小集团里任命一名领导，进行独立核算管理”。稻盛的这种想法最后付诸实施。这就是京瓷公司一直采用的经营管理方式——“阿米巴经营”的来源。 3 海尔SBU与京瓷阿米巴组织结构的比较 3.1 海尔SBU的组织结构 海尔集团下设若干个推进本部和产品本部，每个推进本部和产品本部又由若干个事业部组成。海尔不仅把各个事业部看成SBU，而是把集团内部3万名员工都看成SBU，SBU已经细化到个人。 海尔将SBU分为三级：（1）S级SBU(本部长级)，由若干B级SBU组成；（2）B级SBU(事业部长级)，由若干U级SBU组成；（3）U级SBU(终端员工)。 海尔检验S级SBU工作是否到位的标准是：S级SBU能否使B级SBU盈利。不能使B级SBU盈利的S级人员的经营是失败的。因为海尔不是靠个人打天下，而是要通过经营B级、U级SBU实现创新目标。同样，对于B级SBU等事业部长来说，只有当型号经理、产品经理、客户经理、直销员们这些终端都能盈利，B级SBU才能成功。对于U级SBU，海尔为终端员工制定了包含市场目标、市场定单、市场效果和市场