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（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。 杰克·韦尔奇 的领导风格 杰克·韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永远追求变化的人。《商业周刊》在总结其担任首席执行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。”  “但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在20世纪90年代欣欣向荣。既然他增加了将近5，000亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。” 韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，但他有实施这些想法的勇气。 韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。  “关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、 深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。”他解释说。 ????通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔奇认为它更是一家 思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力 的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货， 韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。 “我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。 如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。  杰克·韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。 领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说“是”，也可能说“不”，但他从来不说“也许”。一位经理于1998年对《商业周刊》说，另一位经理苦笑着说：“杰克不够耐心……这是他的不足。”《商业周刊》举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(ATT)万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在24小时内答复说：不。 * 1.4领导理论研究的最新观点 魅力型领导者 魅力型领导者是能使人们在追求组织目标的过程中超越期望，表现出突出业绩的领导者。 * 魅力型领导的素质 远景 沟通的能力 赢得信任的能力 积极的自尊 对目标有强烈的信念 反传统 被认为是激进变革的代言人 * 交易型领导者 所谓交易型领导是把管理看作一系列的商业交易。领导者在员工工作表现和薪酬之间寻求平衡。交易型领导方式公平公正，但并不使人兴奋，也没有变革，不授权，也不会鼓舞人们致力于群体或组织利益。 * 变革型的领导者 变革型领导依靠个人的领袖魅力和非制度权，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益。 * 事务型的领导者 通过明确角色和任务要求而指导下属达到目标。 * 自我领导理论 所有的变化都是自我改变，随着自我改变