本田2_TQM_A_intrduction.ppt

＝高级课程·概论＝ 目 录 １．研修的目的及目标 ２．管理者在TQM管理中的角色 ①　ＴＱＭ的定义 ②　什么是品质（　　　） ⑤ 管 理 项 目 ■ 日常工作中CAP-Do循环的运用 ⑨自发的方针管理 ■方针的设定及连锁过程 一切工作的目的都是为了使顾客满意 ■ 通过事实了解顾客观点的重要性 谁是你的顾客? ■ 自发的方针管理的流程 DST 表格 PDCA表制作指南 通过TQM进化实现什么 ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ＮＯＴＥ ■对部下的指导（方针管理） ① 告知部下了解公司方针、上级方针是方针管理的第一步。 ② 告知部下使用ＤＳＴ循环，自己寻找课题，就是增强自己的志向和使命 感、将实施计划变为自己的东西。　 ③ 问部下“这件事你怎么考虑”，让他们时常考虑自己想怎么做。 ④ 告知部下在开始展开自己的主题前，设定“目的、目标、目标要件”，与 上司及小组成员进行确认和共有是很重要的。 ⑤告知部下要进行ＰＤＣＡ循环，必须要设定P的目标和措施的连动以及测 试管理项目。 7．评价及认识结果和过程 月度报告的作成 ＰＤＣＡ表的作成 由高层诊断的体制 上级部门方针 科室目标 科室实施计划书 科 室 （职责?使命） 方针 共有场所 ＜问题点的共有与成果的认识＞ 事例 月度报告制作指南 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 极力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识 报告方法 使用部?工场规定的格式、鼓励一张纸报告 报告格式 以下个月的5个工作日以内为目标 召开频率 科内全体人员（课题） 结果的共有 科内ＴＱＭ进化担当（管理干部） 事务局 科长／主干、技术干部、担当 报告人 实施计划 　?上月跟进活动的推进状况 　?对本月目标和措施的实绩作出评价 　?通过差异分析认识问题和课题 　?对于紧急且重要的问题、课题的确认和指示 报告内容 部长或工场长（所长） 评价人 每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理 　?确认是否已按月度计划进行 　?将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有 　?对成果的认识和建议 目的 月　　　度 报 告 一份PDCA表是: 运用PDCA完成行动计划的工具； 确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具 业绩陈述 评估和建议 *基于日常工作的既定目标和实际结果， 陈述业绩和成就 *上级利用双向沟通，评价业绩并给予实际的建议 P D C A 改善对策 差异分析 实绩 目标 对策 管理项目 达成水准 对策 结果评价 目标 *基本上，一个目标做一张表格 *填写列入行动计划的目标和对策 *填写针对目标与对策而 设定的管理项目及管理 水准的计划/实绩差异 - 分别填写正/负差异 *评估标准举例: *对于完成不了的目标或对策, 应说明不能完成的原因 *同时，对于远远超出计划的结果应加以说明原因，并对关键原因究其根源，进行 Why-why 分析. - 所作的说明应避免变成辩解或托词 *在差异分析的基础上， 选择持久而紧急的、适当的对策 - 最好将基本的要点变成具体的行动计划 : 远远超额完成 (120％完成 +) : 超额完成 (完成率 106-119%) : 按额完成 (完成 95-105%) : 未完成 (完成率 81-94%) : 远远未完成 (完成率小于 80%) ①本部长确认自己部门的工作推进方法，力图提高管理品质 　　　　　 ②在现场认识、称赞成果 　　　　　 ③承认下期的部室方针计划 　　　　　　　①为完成公司方针，作为本部首脑推动PDCA循环，对实施阶段予以评价 　　　　　　　②从ＱＣＤＭＳＥ机能不同的观点评价部门的体质 　　　　　　　③站在顾客的观点诊断什么方面发生了怎样的变化 　　　　　　　④从前期分析和环境认识（SA）方面明确课题 　　　　　　　⑤承认下一期的部门方针和实施计划 　　　　　　　⑥到现场认识、称赞成果 本部长诊断 目的??????现场确认和增加动力 内容??????　 参加人员???社长　＋　相关干部 对象部门??各本部的部门、事业所 时间??????随时进行 场所??????各事业所、部门的现场 社长现场确认会 由高层诊断的体制 诊断 目的 诊断观点 ①确认各现场的实际情况 ②把握肩负课