海尔物流大旗指向何方.doc

　张瑞敏曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。时至今日，海尔物流却在企业物流方面遭遇尴尬；而在第三方物流方面，“如果海尔去做家电的物流业务，同行因为竞争关系不会交给海尔做；如果做家电以外的行业物流，海尔又没有特别竞争优势”。 　　换帅？ 　　冯玉年已经很久没有去海尔物流上班了，作为海尔物流曾经的掌舵人，他已经在家“休病假”将近一年。 　　“实际上，是因为冯总的理念跟海尔集团高层有所出入，所以他基本上离开海尔了。”据消息人士近日向记者透露，冯玉年已经几乎与另一家著名家电企业达成协议，不久将前去担任销售副总裁。 　　冯玉年自称“给自己定了一个原则，不接受任何媒体的采访”，在被记者问及是否将离开海尔时，这个曾经为海尔效力10多年的老海尔人只是淡淡地笑了笑。 　　冯坦承：“今年过年之后我一直呆在家里，什么也没干。”除此之外，冯几乎没有回答记者任何问题，只是强调“我对海尔还是有感情的”。 　　事情的焦点在于，冯的理念与海尔集团高层有什么出入？ 　　张瑞敏曾被称为“中国物流管理觉醒第一人”，在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：统一采购，实现每年环比降低材料成本5%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。 　　而且《海尔现代物流技术的研究与应用》这一科技成果还被评为“二○○二年度青岛市科学技术进步奖”。 　　一个看上去如此成功的模式，为何其元老最终却是离开，这其中有没有内情？ 　　据冯玉年透露，“我退出之后，海尔物流还换了不少人”，现在霍胜军成为实际的舵手。不过，无论是冯玉年还是霍胜军，关于“内情”都不愿意多说。公众最多只能从霍胜军和冯玉年的资历上瞧出些许苗头：霍一直负责采购业务、而冯是企业储运。 　　至于现在的海尔物流是什么思路，冯只是说“我也看不懂，不知道他们怎么操作”。 　　尴尬的海尔物流 　　江苏一家著名家电企业曾将中国家电物流创新的尝试概括为三种模式。 　　模式一为“安得物流”模式，特点是：股份结构与利益纠纷、业务定位过分集中于美的、业务管理特别是干线运输管理混乱；模式二为“TCL南方物流模式”，特点是：TCL以货源入股，业务定位类同于安得；模式三为“海尔物流模式”，特点为：巨额的物流资产投入、构建大物流体系、较单纯地强调服务水平、其他家电企业难以模仿。 　　显然，最早扬名天下的海尔物流选择了一条最难复制的道路。而其他企业似乎并无意模仿海尔，即便在海尔物流名声鹊起的时候，海尔物流的缺陷也一直为业界所腹诽。 　业内人士认为，缺陷一是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 　　其次，海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)———各地区域配送中心———销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂———配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。 　　再者，对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策