某医院绩效管理体系的设计.docVIP

某医院绩效管理体系的设计 　　摘要:文章以某医院为例,通过对医院和其他若干家医院绩效管理现状的分析,得出改善医院绩效管理方法的可能性与必要性。设计的绩效管理体系包括绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈等五部分,在实际操作具有一定的实用价值和借鉴意义。 　　关键词:医院绩效管理;体系设计;绩效评估;反馈机制 　　中图分类号:F272文献标识码:A 　　文章编号:1009-2374#8196;(2010)24-0172-02 　　 　　1某医院的发展现状 　　某医院位于河北境内某市。它正式成立于2002年12月28日,是一家个人独资的民营医院。该医院建筑面积6000平方米,开设了内科、糖尿病科、老年病科、心血管科、中医科、儿科、眼科、普外、胸外、骨科、耳鼻喉科、妇科、产科、牙科、急救中心等15个临床科室。现有员工中工龄1年以上的有100人,占员工总数的46.5%。同时数据显示,该医院为名副其实的高人员流动率企业。据医院员工填写的人员流动调查表和访谈了解的信息,人员流动率高的最主要原因是该医院尚处草创阶段,需要不断引进新人;同时人员待遇不具竞争力,尤其是由外地聘请来的专家更容易因此而流失;另一个主要原因是一部分人认为民营医院没有保障,他们一有机会便会跳槽到公立医院。 　　2某医院绩效管理体系设计 　　2.1绩效指标设计 　　绩效管理最重要也是难度最大的环节是其准备环节,即绩效考核指标拟定。该医院现有医护人员素质偏低,管理水平不高。因此,需要加强管理人员和医护人员的队伍建设,不断提高医疗护理质量和覆盖面,所以需要大量引进技术全面的中级医技人员,加强对现有医护人员的医风医德建设,继续赢得患者对医院的良好口碑。在绩效指标设计中,设计KPI体系一般有三种方法:标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。我们这里采用的是以成功关键分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。其中财务指标着眼于资金资源。客户指标着眼于信息资源,强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。内部运营指标与学习发展指标都着眼于人力资源,侧重于考察医护人员医疗水平、发展潜力和管理人员的管理水平。不过在医院经营管理过程中,在四方面存在不同程度的信息不对称问题:第一,政府与医院之间信息不对称,政府政策透明度与执行弹性医院无从把握,医院真实情况政府有关部门并不完全了解;第二,医院所有者与管理者信息不对称,管理者有选择的将有利于自身利益的信息展现给所有者,妨碍所有者了解真相;第三,医护人员与医院之间信息不对称,医护人员不了解医院全貌和部分经营内情,而医院对医护人员的真正医技水平并不完全了解,对其行医方式、出发点也较难把握;第四,病人与医护人员之间信息不对称,病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员,而医护人员诊疗方法病人毫不知晓,很难判断疗效。 　　2.2绩效计划 　　考虑到医院目前管理基础比较薄弱,如果考核过于频繁会增大管理层的工作负荷,影响其他管理活动正常开展;但该医院又正处于飞速发展阶段,考核周期过长,将不利于院方了解医院的运作情况,对员工工作积极性的调动作用也将弱化。因此,我们建议医院将考核周期定为一个季度。 　　2.3绩效管理 　　该医院内的员工除了步入工作岗位时间较短的外,剩下的都是从公立医院出来的。这些员工几乎不懂对管理学知识毫无所知,更没有现代化管理理念。因此,就该医院现有人员而言,根本不知道绩效管理为何物。这体现出对他们进行绩效管理培训的必要性。培训过程可分为三步:第一步,对科主任及骨干力量进行培训;第二步,科主任培训科室成员,为其宣讲方案;第三步,面向全体员工开答疑大会。通过以上三步,让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念,在思想上有所认识;让科主任及医院骨干力量认识到开展绩效管理的重要性,并了解提高绩效应如何努力。 　　2.4绩效评估 　　从前文绩效指标设计可以看出本绩效管理方案在考核时将采用量表考核法。如果在绩效实施与管理过程中认真对待,那么在考核阶段基本上只是完成在考核量表上填充数据、简单运算的工作。这些数据结果是定量的,但个别指标是通过调查和定性分析得出来的,所以这也涉及到评估主体的问题。这些指标主要有市场知名度、市场忠诚度、患者满意度和员工满意度。在获取上述四个指标时,尤其是第四个指标,需要员工填写问卷调查表。这也需要事先进行培训。在某某医院曾经出现过一个怪现象,做民主评议时,同一个科室的人出的结果几乎一样。这在本考核中是需要严格杜绝的,而方法就是考核前培训。为了提高培训效果,避免出现传错话、漏传话或理解不到位的问题,我们建议开一个全体员工动员大会。会上阐明此次调查的意义与作用,让每个人都消除心中疑虑,最终在调查表上阐发自己的真实感受。 　　2.5绩效反馈