第四章项目管理的组织和人员配备.pptVIP

主要内容 4.1人员配备环境 4.2项目经理的挑选 4.3项目集经理的技能要求 4.4项目经理挑选的误区 4.5下一代项目经理 4.6组织配备过程 4.7项目办公室 4.8项目组织图 4.9项目管理实施团队的挑选 无论什么样的组织结构，项目管理要成功，都要依赖于掌握关键职能的领导者与个人。项目管理不是一个人的活动，它要求整个群体致力于一个特定目标的实现。 项目管理部门有： 项目经理 项目经理助理 项目办公室（专职） 项目团队（成员来自职能机构） 4.1 人员配备环境 与项目环境有关的两个主要问题是： 人员执行问题和人员政策问题。 关于人员执行问题：每个人无论他有多能干，都很难适应向多个经理汇报这样的变动环境，职员多会屈服于关系到他直接利害的经理；有些职员会喜欢临时的指派工作，这会有“出彩的机会”。 关于人员政策问题：在职能组织内上升会比在项目组织内上升难度更大，即在项目组织内很容易有出色的表现，但也很容易在水平或垂直方向引起矛盾冲突和嫉妒。 以上共同创造了项目的环境条件，但还有一个因素对人员配备有很大影响，即项目经理，项目经理应具备的基本品质有： 4.1 人员配备环境 诚实而正直。 了解人员问题。 了解项目技术。 具有业务管理能力。 ---熟知管理原则；善于沟通 具有警惕性和快速反应能力 多才多艺 精力充沛，坚忍不拔 具有决策能力 预测和评估风险及不确定性的能力 4.2 项目经理的挑选 管理上层面临的最困难的决策是怎样挑选一名项目经理。 有些经理适合历时较长、决策相对较慢的项目，而有些适合做那些处于存在持续压力环境里的短时项目。 例如，一位总监面对这样两个人： 一个是在前一个项目中以诸多问题和高成本结束任务的项目经理；一个是具备作为项目经理的素质但却从未得到表现机会的敢作敢为的新人。总监应该选谁？ 4.2 项目经理的挑选 项目经理的主要职责有： 在有效的资源和在时间、成本及绩效或技术约束下，实现最终目标。 实现约定的利润目标。 做出所有要求的决策，不管这些决策是用来选择还是最终的决定。 作为客户（外部）、管理上层和职能经理（内部）的沟通中心。 在时间、成本和绩效或技术约束下，为完成必需的工作和职能部门进行“谈判” 尽可能解决所有冲突。 交界面管理 ----产品交界面（下属部门和科室的表现；下属部门和科室的直接联系） ----项目交界面 ----客户 ----管理层 ----职责变换 ----信息流 ----物资方面（存货控制） 资源管理 ----时间（进度） ----人力 ----资金 ----设施 ----设备 ----材料 ----信息或技术 应变能力和适应能力 出色的创新能力和领导才能 有进取心、自信、有说服力，口头表达能力强 有抱负，积极主动，有威信 具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力 广泛的兴趣爱好 沉着，具有同情心、想象力和自觉性 能够权衡时间、成本和人类因素等技术问题 高度的组织性和纪律性 通才而非专才 愿意在计划编制和控制上投入大量精力 能够及时发现问题。 善于决策 能够平衡时间 4.3项目集经理的技能要求 项目集经理通过各种培训组建一支有效的工作团队，使项目组织的内外部力量服从于企业的共同目标。为了获得成功，项目集经理必须清楚以下几点： 自己的下属；应该完成的任务；可用的工具；组织结构；组织环境。 项目集管理的有效执行与下面10种特殊的技能直接相关： 团队组建——领导——冲突解决——专业技术知识——规划——组织——企业家才干——行政管理——管理支持——资源配置 4.3项目集经理的技能要求 ①团队组建技能 为营造有助于团队工作的氛围，项目集经理必须培育有以下特征的氛围： 致力于项目集的团队成员 良好的人际关系和团队精神 必备的专业知识和资源 明确的目的和项目集目标 积极支持的管理上层 良好的项目集领导 团队成员和支持组织之间的公开沟通 较少的人与和组与组之间的不理智冲突 4.3项目集经理的技能要求 ②领导技能 项目集成功的一个极其重要的先决条件是，项目集经理具备在相对松散的环境中依然能领导团队的能力。 包含能够在很少或几乎没有正式权力的情况下与经理们幼小地交往，支持下属的工作；同时也包括信息处理能力，在活跃的环境中收集和选取与决策有关的重要数据的能力，它还包括有机整合个人需求、要求和限制条件，使决策有利于整个项目实施的能力，以及处理群体冲突的能力。 4.3项目集经理的技能要求 ③冲突解决能力 在复杂的任务管理中冲突时普遍存在的。当冲突引起组织失调时，常常会导致项目集决策质量低下，问题拖延不决，团队工作遭受损失等负面影响。但，冲突也有其有利一面，它能促进关心，带来新的信息，增强竞争意识。 在对冲突解决能力方面，项目集经理必须： ——了解组织元素与行为元素之间的相互作用，以建立一个有利于团队行动需要