王品集团_内部创业及留才之道.docVIP

王品集團 內部創業及留才之道 餐飲業的員工流動率，向居各行業之冠。然而，王品集團透過內部創業機制，不輸科技業的員工入股制度，以及「 一家人主義」的企業文化，不但將流動率降到5%以下，也成功留住優秀人才，締造7大品牌的餐飲王國。 王品台塑牛排自1992年成立至今，於21年的時間，就以1年創造兩個餐飲品牌的速度壯大，成功創立了西堤牛排、陶板屋、原燒、聚北海道昆布鍋、ikki藝奇創意懷石料理、夏慕尼新香榭鐵板燒、品田牧場、石二鍋、舒果新米蘭蔬食以及Famonn曼咖啡等11個餐飲品牌，2012年整個集團的營業額為123.06億元，成長率28.5%。亮眼的成績表現，卻只有一個不變的經營原則，就是「顧客＞同仁＞股東」。， 王品集團董事長戴勝益表示，要把顧客當恩人，同仁當家人，有錢大家一起賺，因而獨創了一套「員工入股分紅制度」，這是王品留住人才的最大秘訣。 戴勝益一直把麥當勞和亞都麗緻大飯店總裁嚴長壽當成是自己的老師，1996年戴勝益延攬曾在麥當勞訓練發展系統任職8年的張勝鄉加入王品集團，使王品集團成為台灣餐飲業第一個引進「速食店標準作業流程」的管理。 標準作業流程，讓企業文化融入 1992年戴勝益在標會籌得上千萬的資金後，在台中創立了「王品台塑牛排」，開始聚焦經營這個品牌，但歷經3年的努力後，王品台塑牛排雖然已經開出7家店，但之後展店速度卻變慢了。 「7家店是個魔咒，要突破就要建立制度，找進人才，」王品集團訓練總監張勝鄉表示。最初在張勝鄉加入王品集團時，發現王品台塑牛排除了「店面清潔」和「顧客服務流程」兩本工作手冊外，並沒有建立其它的管理制度。有感於餐飲業的服務是環環相扣，只要有一個關節沒做好，就會大打折扣，唯有「標準化、系統化和制度化，企業才能永續經營，」而這也是張勝鄉著手制定各種工作流程手冊的原因。 張勝鄉表示，王品集團的經營組織架構共可分「店面」和「廚藝」兩大類：店面分為行政、接待、訓練、訂位、排班和維修等6組，而廚藝則分訓練、訂位、排班和維修等4組。從剛開店的2本手冊，到現在多達38本手冊，每年都還不斷修訂，「透過標準作業流程（SOP）的教育訓練，可幫助新人快速融入企業文化，」張勝鄉指出SOP之於企業文化的重要性。 除此之外，張勝鄉更鼓勵基層同仁能修滿王品大學的「206個教育學分」，從接待員、基本營運、魔鬼訓練、初中高階管理師等，都有一系列完整職涯教育的訓練制度，如從上課並通過「點餐技巧」考試，就可拿3個學分；要當上店長，就得拿到所有學分才行。 把員工變股東，凝聚企業向心力 普遍而言，餐飲業人員流動率極高。為了讓員工能有安全感與好收入，王品集團建立了一套「員工入股分紅」制度：每開一家分店，店長和主廚以上的主管都能依比例認股，一家店約有40%的股權，提供該店的管理人員集資入股。在重視員工福利的企業文化下，王品集團的流動率幾乎都低於5％3個人的創始股東，在透過猶如「個人創投公司」的「內部員工創業機制」，讓高階主管入股共同創業，每成立一個品牌就設立一家公司，讓店長、主廚、總經理到董事長等高階主管都可依比例入股，如此不但凝聚企業向心力，也是吸引人才的主要因素。 從成立至今，王品集團在全台已有130家餐廳，而入股的員工股東人數，也從最初的3個人增加到298人；以去年集團總營業額123.06億元來算，光員工分紅獎金，就高達16.59億。 王品集團獨特的入股分紅制度，就算是科技業者都未必比得上。以旗下各餐飲品牌總經理為例，若加上分紅，年所得往往超過上千萬，「精神和物質都要做到平衡，留住員工的心雖重要，但要先讓員工的肚子溫飽，」張勝鄉笑著說，精神和物質是不可分割的。 醒獅團計畫，為優秀人才打造舞台 除了讓員工入股享受分紅制度外，王品集團還不斷創造新品牌，讓員工有獨當一面擔任總經理的機會，這也是留住人才的一大關鍵。 戴勝益也自有一套獨特的管理之道。對中高階主管級的員工，他倡導「300計畫」的「遊百國、登百岳、吃百家餐廳」社會學分，鼓勵員工一輩子要去100個國家，爬100座山岳，以及每年要吃100家餐廳，而這些全都列入升遷考核中。去年戴勝益更發起王品「鐵人三項」的活動，親自帶領員工攻上玉山頂峰、勇渡日月潭和騎腳踏繞全台灣一周，藉運動來激發員工的士氣和能量。 10多年前，當戴勝益決定朝「多品牌」經營時，「人才變多，若沒有提供舞台，好人才會遭反淘汰，」戴勝益因而提出「醒獅團計畫」。他以雲林六輕填海造陸為例，「多創造出來的一塊地，就不會有反對聲浪，」因此充分授權，讓員工去創造品牌。 在王品，由18個部門主管所組成的「中常會」，每周五固定開會，早上常邀請企業家如聯強國際總裁杜書伍、奇美公司董事長許文龍等各界專業人士分享經驗，下午則是各部門的報告。「王品之師、精算師和為人師，這『三師』都是中常會員工的終身學習課業，」張勝鄉笑著說。 戴勝益充分授權讓員工自創品