[经济学]第十一领导概论参考.docVIP

案例一 应管与不应管 李校长是市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不可能每天都在校，但学校工作搞得井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总务主任说一下，让他解决。”一次教职工大会上，李校长念了一份给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长先感谢写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。 面对这些情况，李校长除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗？”他回答说：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。样样抓在自己手中，看似权力大，实质是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正的失权。/site/yxx/news/621 思考题： 1．李校长的领导风格是否可取？ 2．谈谈授权在领导中的作用？ 案例二 IBM的领导艺术 郭士纳1993年出任IBM的CEO，2002年荣退、改任IBM董事长，其间执掌IBM九年，使IBM从病入膏盲的境地起死回生，重振“蓝色巨人”雄风。从1994年开始，IBM实现了持续赢利，股价上涨了10倍，重新成为全球最赚钱的公司之一，并回到行业领先者的地位。郭士纳虽然出身哈佛商学院MBA，并长期担任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任职经历使他获得了“做饼干的郭士纳”的雅号），且不懂IT技术，在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验，那么，勃士纳凭借什么力量拯救了IBM，使这头大象能翩翩起舞呢？ 一、以文化变革带动公司变革 在传统上，IBM不失为一个具有优秀企业文化的公司（比如老托马斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精；高品质的客户服务；尊重个人），正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。唯因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。在上任初期，郭士纳通过两项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。一是消除对客户需求的冷摸，强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到，“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。二是消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓，另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通、不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互低毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。针对这种状况，郭士纳采取的措施是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术-服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM