《市场营销》国家级精品课程课件PPT第6章 竞争战略.ppt

战略业务单位的分析方法 波士顿矩阵法 第一节 企业战略计划 （三）多元化增长：它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有： A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。 第二节 制定竞争战略的程序 第二节 制定竞争战略的程序 第三节 当前市场竞争环境 的基本特征分析 一、不确定性和突变性 美国著名战略管理学家Ｈ·Ｉ·安索夫认为自从５０年代以来，经营环境的变化有四个显著的趋势，它们共同导致了环境的“乱气流”增大。 （１）?环境变化的“新奇性”增大。 （２）?环境变化的“强度”增大。 （３）?环境变化的“迅速性”增大。 （４）?环境变化的“复杂性”增大。 第三节 当前市场竞争环境的 基本特征分析 二、信息不完善 （１）难以获得战略决策所必需的真实信息。 （２）战略决策者难以迅速捕捉到必要的信息。 （３）不可知性 三、组织资源的有限性。 四、存在威胁自己生存的对手 五、存在优胜劣汰的竞争规则 第四节 产业竞争结构分析 一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。（见下图） 第四节 产业竞争结构分析 第四节 产业竞争结构分析 竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系 一个产业内部的竞争状态取决于上图中的五种基本竞争作用力，其中新竞争者的威胁、替代产品的威胁和现有竞争对手的威胁是指明确的竞争者。 这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力和产业竞争的强度。 第四节 产业竞争结构分析 一、细分市场内激烈竞争的威胁 如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。 如果该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战、新产品推出等，并使要参与竞争的公司付出高昂的代价。 第四节 产业竞争结构分析 二、新竞争者的威胁（进入威胁） 加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（在这里可理解为：新竞争对手加入可能带来价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等） 第四节 产业竞争结构分析 根据行业利润的观点，不同的细分市场其吸引力是不同的。（见下图） 第四节 产业竞争结构分析 对于一个产业来讲，进入的威胁大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。壁垒种类： ①规模经济 ②产品歧异（品牌忠诚）：企业形象或品牌忠诚 ③资本需求（资金要求）：即投资要求 ④分销渠道：销售网络的控制 ⑤政府限制 ⑥其它限制：如：专有技术、原材料来源优势、地理位 置优势、经验曲线效益（即在一种产品的生产过程中， 产品的单位成本随着公司积累的经验增加而下降） 第四节 产业竞争结构分析 三、替代品的威胁 成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） 技术上先进，代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧） 具有同样或类似的功能达成同样的目的 第四节 产业竞争结构分析 四、 购买者讨价还价能力 在下列情况下购买者占有优势 采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低（指工业品） 产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品） 用户可自行设计或制造 产品横向透明度高，用户了解得很清楚 第四节 产业竞争结构分析 五、供应商的讨价还价能力 在下列情况下供应商占有优势 只有少数几家供应商，相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的