东辉集团供销管理信息系统实施组织建议书文章.doc

东辉集团供销管理信息系统 实施组织机构 建议书 （编号：DHJT-001） 编制： 王刚 2007-07-25 目 录 项目实施组织结构图 1 实施组织各岗位的职责 3 项目实施组织人员名单 8 东辉集团下属企业众多，结构复杂，信息化技术应用没有形成系统化，给供销管信息系统的实施造成相当的难度，也给项目的按时、成功完成带来极大的风险。鉴于此等情况，用友实施小组建议东辉集团公司成立独立于目前组织架构的项目实施组织，清晰定义和落实项目实施组织内各成员的职责和任务，授予项目实施组织相关权利，保证实施组织内人员投入到项目的工作时间和其他必要资源，保障项目按时、顺利完成。 项目实施组织结构图 实施组织由决策层、推进层、执行层三个层次组成。决策层含项目指导委员会，推进层含项目核心小组和后勤组两个工作小组，执行层由关键用户组和最终用户组两个小组构成。 其中，除项目核心小组外，其余小组为虚拟小组，不在物理上将人员集中，各成员仍然在原来的工作岗位从事原有的工作，仅在项目需要时对人员进行集中，工作完成后即回到各自的原来岗位。 项目核心小组为物理小组，该组人员的构成应坚持精干、高效、勇于承担责任、有奉献精神的原则。该小组应在物理上实行集中办公，在项目实施期内该组成员应将100%的工作精力投入到项目推进中，全心全意地完成项目经理分派的任务。在项目实施期内应尽量保证该小组人员不发生变化。项目实施完成后，该小组方可解散，回到各自的原单位。但作为具有专业实施服务经验的用友公司，建议东辉仍保留该小组中的东辉方人员，将其项目推进的职能转化为系统维护和系统扩展，该小组中的东辉人员应是通过项目实施给企业培养出来的最最宝贵的财富，是信息化建设的不可多得的人才！ 一个精干、高效的组织机构是项目成功的必要条件，这个真理被无数次项目实施失败的经历所反证！所以希望东辉的高层领导一定要重视项目实施组织的建设。东辉和用友是在共同实施一个集团范围跨越各个分支机构的信息化系统，很难想象没有一个跨越东辉各分支机构的组织来推动和管理这个项目的实施而能达到项目的成功。如果这个实施组织不能顺利地建设和充分地授权，我们的共同项目其实在一开始的时候就注定了失败的命运！对这个问题一定要引起足够地重视和得到有效地纠正！ 成立职责明确的项目实施机构也有利于分清项目实施过程中的责任，避免相互推委、扯皮，影响工作效率，最终拖延项目进度的问题。 下图为项目实施组织的结构图，各岗位的人员配置也在图上有明确要求。建议根据项目实际情况，首先在试点的两家单位里挑选关键用户，人数不需要太多，每家试点单位每个业务线只要确定一人即可。完成两家试点单位后，再行组建其他单位的关键用户组和最终用户组。 后文对项目组织中的每个脚色都定义了详细的职责范围。 实施组织各岗位的职责 项目指导委员会： 定期向东辉高层领导汇报项目的进展状况 在需要时与东辉高层领导沟通项目有关情况 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权 确定项目实施总体目标和阶段目标 批准实施详细计划 审定实施过程中的其他重要文件 对项目实施过程中的重大问题进行决策，并形成正式文件，监督其贯彻执行 有指导委员会负责人定期召集会议，听取项目状态汇报，督促项目组工作的按时完成 评估项目实施成果以及预定项目目标的完成情况 用友项目经理（1人） 建议项目的阶段审核点 制定项目实施主计划 规定培训内容及过程、制定培训及后勤计划 指导、建议、管理项目日常活动 管理项目变更及变更过程 参加项目指导委员会会议 定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况、并提出问题改进措施的建议 协助客户方通报并解决出现的问题 合理分配项目内用友方资源 计划、组织系统集成的执行 确认任务的完成、实施质量控制 发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题 寻找、协调和定义项目组每一成员的职责 完成每周一次的项目状态报告 负责待解决问题备忘录 管理项目的各种风险和争议 组织讨论、编写《需求分析报告》 组织讨论、编写《业务解决方案》 向双方项目总监提交项目各阶段成果和工作报告 向双方项目总监提出更换项目组成员的意见 负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作、并获得用户签字 负责项目组成员项目期间的绩效考核、向项目总监提出项目奖惩方案 东辉项目经理（1人） 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配 与用友方项目经理共同制定项目实施计划，并提交项目指导委员会批准 负责客户方项目进度、质量的控制 定期对项目组成员进行绩效评估 负责企业内部部门间的沟通和协调 协助用友方项目经理组织讨论、编写《需求分析报告》 协助用友方项目经理组织讨论、编写《业务解决方案》 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划 对项目实施的最终结果负主要的责任 负责领导客户项目