LED车间主任述职报告（PPT）.pptVIP

X X X光电科技有限公司 组装 部20 12 年度第1、2、3季度工作报告 报告内容 车间主任自我介绍 部门具体工作总结 车间绩效管理 团队建设及管理 工作中的成绩与失误及失误后的改善措施 2012年度10-12月工作计划及执行方案 总结 * 车间主任自我介绍 组装车间主任：XX 具体至公司时间为2011年6月份，之前从事塑胶注塑行业6年，职务配色技术员/注塑工程师。 担任组装车间主任时间为2012年8月。无从业LED电子方面经验，无团队管理经验。组装的团队建立之初，仅仅凭着一腔热血带队管理。可是，带来的结果是组装车间员工离职率高达70%，生产达标率几乎为“零”。各方面管理均不达标。痛苦的反省后，努力学习电子技能、管理技能，车间各项工作稍有一点改善，但具体管理操作仍有很大不足。需不懈的努力、学习、实战来提高。 * 部门具体工作总结 人员 组装车间的人员管理，组装车间从组建至今，共有离职人员14人，调岗人员3人。 公司刚成立阶段车间人员学历大多是大专以上的男生，在经历公司最初的新鲜感结束后，很多人出现了不满情绪， 因本人管理经验的欠缺，导致没有及时的 去了解员工们心理状态。 当察觉后采取的只有和员工聊天、沟通， 达不到良好的效果，反而增加了员工和我 的矛盾，可当时我没有有很好的措施， 从而导致人员不断流失，且给公司带来了 一定的负面影响 * 组装的人员管理是很不到位的，目前仍是人制阶段，为了改变这个局面先后做了以下几个措施： 制作《组装车间临时管理规定》、《车间管理规定》 在公司考核制度未完善的情况下，指定车间的绩效考核办法，制作车间内部《绩效考核表格》 招收有LED从业经验，生活较为稳定的人员 改变管理方法，从纯粹指挥逐渐改变成辅导帮助。进行技能、思想培训，改变现场环境，使员工从混乱的生产计划中，做到自己的职责清晰。 * 现在的人员状态有了一定改善，但仍不是很理想。一个规定很难贯彻、坚持的执行，同样的流程，培训宣导后，也不容易执行。 个人主观分析：原因1、主管有不可推卸的责任，监督不到位、任务布置不清晰。 2、生产不饱和，难建立完善生产考核机制，且在人员长时间不生产的情况下，制度较难严格执行，易引起员工逆反心理。 3、公司的整体制度不完善，有大环境影响的因素。 个人困惑：怎样在大量空闲时间、不知生产计划的情况下，仍能保持着员工的士气、和信心！？ * 生产 组装车间建立之初，没有经验、没有技术支持。初期，产品品质无法保证，且异常频发 ，来料不良、人为不良较多。 总结后，开始制作建立产品作业指导书和产品组装流程图，产线增加检验工序。学习瓶颈控制、岗位设定，调整产线生产流程。从产品、人员上控制产品质量。 生产有所改善，经历过各种产品生产积累了一定经验。后期，技术部改制、品质建立。此时，因对产品的熟悉，产生了对其两个部门有不信任的心态，包括技术部文件、品质的品质文件。至今仍未全部改变，这是缺点，也是大家应该一同反省改善的地方。 * 2012年2-8月生产状况 以上是今年8月以来生产内容，生产订单并不饱和。但每次生产时总会凸显出现场的工具、物流、生产瓶颈问题。 * 产品品质有所改善，但产品的质量保障仍有待提高，如灯杯的返工问题，反映出我们的工艺并不是很严谨。产品不经开发进入生产的话，内部性能劣势短时间内就很难体现出来。 * 车间物料、物流 车间前期没有固定的物料放置区域，导致生产时物料、工具混放，生产原料堆积在产线，员工大部分时间浪费在寻找物料上面，物料堆积导致人员行走困难，效率极其低下。来料不良物料较多，不良物料裸放在产线，原料包装（报纸、包装盒）堆积常伴随着生产至结束。 改善：划分区域、设置专门物料员负责物料供应和产线物流；培训员工岗位产前准备；申请周转箱，设置NG放置点，装事先拆除原来包装。 目的：保证产线岗位区域操作面积，减少工具及物料寻找时间，提高生产效率。 现如今问题：原料包装垃圾仍然较多，两条产线距离太近，同时开启物料混缺乏合适放置区域，物流会严重不畅。只能依赖人为目视调整，易造成员工及产线管理人员的极度疲惫 * 车间绩效管理 生产车间绩效管理考核主要有：1、计划达成率2、成品一次合格率3、报废控制率4、费用支持率、5S、员工管理 个人觉得：因现在生产不饱和、来料不良难以控制、技术文件不完善、费用使用不明确，前四项项很难实际开展；现在进展的有5S和员工管理。 措施一：建立5S点检表，划分责任区域，使5S尽量量化至个人 * 措施二： 建立员工考核表，实行员工工作的行为考核 考核出色的进行班会及公告栏公示表扬，考核欠缺的，加强沟通与培训，未改善的，给与换岗仍没有改善的给与劝退。 考核每月公示，考核结果作为年度考核参考。 个人觉得弊端： 1、没有建