母子公司管控之人力资源管控某公司外派高管人员管理办法.docVIP

母子公司管控之人力资源管控_某公司外派高管人员管理办法 (二)企业因违法经营或重大经营失误造成国有资产损失或危及国有资产安全的情况, 企业涉及诉讼案件等; (三)为其它企业提供担保; (四)企业重大投资计划、收购计划及重大资本性支出计划的情况; (五)企业增资扩股方案、利润分配方案,以及按照规定需提交股东会、董事会讨论决 定的事项; (六)企业进行合并、分立、解散以及被收购等任何涉及产权变动的计划; (七)企业大宗固定资产的报废、报损、核销和转让情况; (八)总公司临时交办的事件。 第十条 当企业出现重大问题,危及到企业生存发展和总公司的权益时,必须及时向总 公司做特别报告。 第十一条 参加子公司的股东会、董事会,必须按总公司的意见进行表决,以维护总公 司的权益,并负责将股东会决议和董事会决议提交总公司备案。 第十二条 做好总公司与所在子公司的协调工作,保证总公司与所在子公司信息沟通顺 畅。 第十三条 必须保持每月至少一次向总公司董事长、总经理、监事会主席或其指定人员 进行例行工作报告。 第四章 薪酬与待遇 第十四条 外派高管人员分为执行层高管人员(指专职在所在子公司工作)和1非执行层 高管人员。 第十五条 执行层外派高管人员参与子公司的业绩考核,按子公司董事会所规定的薪酬 标准享受薪酬。 第十六条 非执行层外派高管人员不得在子公司享受工资等薪酬,可在所派的子公司享 受补贴,但最高不超过 4000 元/年(补贴包括子公司以各种形式发放的现金和实物),不足 4000元/年的以实发数为准。如同时在二家或二家以上子公司担任非执行层高管人员,则各 子公司合计补贴不得超过 6000元/年,超过部份上缴总公司财务。由总公司外派的非执行层 一般管理人员,在所委派的子公司可享受补贴,但所补贴额最高不超过 2000元/年。 第五章 培训 第十七条 外派高管人员在由总公司派出前,要接受总公司统一培训。培训时间不少于 二个星期,培训内容包括现代企业制度、总公司与子公司的管理架构及管理事权划分、管理 2 和运营模式、公司章程、公司文化等。 第十八条 外派高管人员每年要接受总公司一次培训,培训时间不少于三天。培训大纲 由总公司在 10天前与培训通知一并下发。 第六章 述职与考评 第十九条 外派高管人员每年要定期向总公司书面述职一次。述职内容包括在所在子公 司工作情况、总公司交办任务的完成情况、学习和培训情况、思想动态等。 第二十条 总公司由综合部牵头,组织各业务部门每年定期对外派高管人员进行一次考 评。考评分业绩考评和职务考评,业绩考评以子公司的经营绩效考核为主(其中财务类由总 公司计划财务部考核);职务考评包括所在子公司岗位职责的履行情况、本办法所规定的职 责履行情况、子公司班子成员及所分管部门部门负责人的评价等。 第二十一条 考评分 A、B、C、D四个档次。考评结果由总公司公示并记录归档,作为 外派高管人员提职、奖惩的依据。年度考评结果为 D 档的外派高管人员总公司将予降职, 并调整岗位。 第二十二条 外派高管人员在履行职务时如有不作为或乱作为行为,总公司依据相关制 度将予以处罚;如造成重大损失,将追究其经济责任、法律责任。 第七章 附 则 第二十三条 本办法由总公司综合部负责解释。 第二十四条 本办法自总公司颁布之日起执行。 (研讨)对派出财务总监的管理 产权管理部门作为集团公司的产权代表,要实现集团公司对参、控股公司的有效管理, 必须处理好两种“委托?代理”关系: 第一种“委托?代理”关系即集团公司与董事、监事的“委托?代理”关系,它体现在,集 团公司将子公司的财产委托给董事会,由董事会负责管理,并聘请监事对董事和总3经理的决 策、经营行为进行监督。集团公司必须聘用合格的董事、监事,并对他们进行激励和控制, 使他们从实质上履行集团公司的受托责任。 第二种“委托?代理”关系即集团公司和总经理的“委托?代理”关系,它主要体现在,由 于所有权与经营权发生分离,董事会将公司的实际经营权委托给总经理,在一个信息不完全 的经济环境中,由于双方各自拥有的信息是不对称的,他们都是追求效用最大化者,因此总 经理并不总是以委托人的利益作为自已行动的最高准则。为使这种利益目标的偏离得到最大 3 可能的矫正,委托人就要设置恰当的激励机制,在花费一定的监察成本的代价下设计出各种 规则限制总经理的变异行为。 由股权关系不同而导致的集团公司对旗下参、控股子公司控制力的不同,直接表现在产 权管理部门对处理这两种“委托-代理”关系的着力点不同。 财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制 与监督,由母公司向子公司直接委派财务总监,实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。 它