结案管理 资讯管理学系.ppt

CPMP專案管理知識體系課程 專案結案管理Project Close-up Management 課程提要 結案作業程序 三種專案終結型態 結案工作準備與執行 結案報告之編撰協助 專案文件管理 專案文件之收發 專案文件之內容 專案文件之建檔與更新 專案文件之儲存與管理 專案辦公室之支援與管理 專案行政支援規劃與執行 經驗學習與知識管理 結案程序群組 專案終結之型態 專案取消或繼續Go-No-go決策： 專案應否中止檢核表範例 專案中止之考量 專案中止的方法 專案中止或結束的WBS 專案結案流程圖 結案準備 結案活動 結案會議檢討事項 結案報告 專案文件管理 專案文件收發 文件管理重點 組織內文件的類別 專案文件的類別 專案文件檔案編號與建立 專案文件編碼 文件的歸檔管理 專案助理主要工作 專案助理的工作小秘方 專案助理管理工作技巧 專案辦公室(PMO, Project management office) 專案辦公室基本責任 專案為導向PMO的支援範圍 專案知識管理 專案管理vs.知識管理 為何專案管理需結合知識管理 專案管理與知識管理的整合 知識管理的原則 知識管理的最佳實踐 建立行政支援知識庫 建立文件製作知識庫 提供顧問諮詢與指導知識庫 組織需累積各不同專案知識與經驗，將各不同部門的作法予以簡化，並進而標準化成為專案管理的「最佳實踐」，以利分享與管理。 平均公司花費專案經費總支出的8-10%在訓練、顧問諮詢與相關資源以支援專案的完成。 缺乏專案管理知識與技術的團隊，可能會增加16%的專案總支出，而良好知識管理可以降低這些成本。 爲增加投資報酬率，應在專案管理學習與運用上作必要的投資，如軟體工具、專案門戶建制、知識管理系統與相關的訓練與顧問諮詢。 知識管理通過專案方式運作而能跨越時間與掌握全貌 經由專案溝通使團隊成員能交換隱藏在個人身上的知識 專案所發展的文件能將沈靜的知識轉換與內化爲具體可用的知識 成功的專案經理是從過去的專案而學到知識 知識整合需要靠團隊合作，而團隊合作則是專案成功的要件 集中單一 標準化及模組化 整合的觀念 安全性的考量 使用合適的知識管理系統提升效益 建立專案辦公室(PMO)：標準化的規範與樹立學習型組織的典範 組織內最重要的 專案知識管理平臺 1.時間維護： →協助專案發展時間 →在專案概念階段協助規劃初步時間 →在專案計劃階段協助規劃細步時間 →在專案執行階段協助更新及維持時間 →提供時間變異/進度落後的警示 2.工時表(Time Sheet) 管理： →定期審查專案成員任務承諾執行狀況 →適時供應專案人員各相關表單 →搜集、審查、統計與分析表單 →指導如何填寫表單 3.專案工作日誌(Workbook)管理 ： →協助每一專案建立工作日誌 →審查工作日誌內容以確保可發揮適當功能 4.軟體工具操作 →建立主要軟體工具操作能力 →維持與更新軟體工具的可用性 →分配與管制使用 →協助製作相關圖表 →需使用的軟體：試算表、時間發展、資料庫、決策分析與仿真、WBS、EVM * 專案管理 吳明泉博士 2007 專案結案管理 * 長榮資管系 吳明泉博士 2007 專案結案管理 結束專案 合約終結 計劃程序 群組 起始程序 群組 執行程序 群組 1.專案取消(Cancellation)： 專案在進行概念發展時，經過市場、風險及技術等可行性分析後，評估為不可行，需透過一定的決策過程將專案取消。 2.專案中止(Termination)：當專案目標已無法達成或已無繼續完成的必要時，專案就會面臨中止。可能原因： 政策性中止 缺失性中止 市場或經濟狀況改變 技術發展問題 3.專案結束(Project Closure)：專案目標已達成，產品已符合客戶需求及確認接受專案結果後正式進入結案程序，使專案能順利完成所有任務。 客戶需求 市場競爭 技術能力 資源利用 獲利率 ．．．． 評估 報告 專案取消 確定專案目標 預劃時程及成本 專案小組編成構想 進入計畫階段 go No go 出現新技術/新產品   風險太大   專案需求經常變更   技術無法突破，無法達成使用者需求   人員/關鍵人員大量離職   技術購買，不確定性高   公司合併，不確定性高   資源不斷投入，但完工日期遙遙無期   專案實際成本、時間已經超過總預算   專案中止原因 是 否 專案中止比取消及結束更為複雜且衝擊更大 專案成員的士氣與挫折安撫，及重新分配與調整職務。 專案失敗及中