逃避问题,就会产生坏策略.doc

逃避问题，就会产生坏策略?坏策略不是评估错误所致，而是制定好策略很艰难。领导人不愿做抉择，以「万用格式」填入愿景，并相信只要正面思考就够了，结果事与愿违。 微软（Microsoft）于一九九五年推出Windows 95多媒体作业系统后，苹果（Apple）顿时跌入死亡的漩涡。一九九六年，美国《商业周刊》（Business Week）把苹果公司的著名商标放在封面，标题为「美国象征的殒落」。 好策略一：看清趋势所在 苹果当时的执行长亚美利欧（Gil Amelio）为在劣势下生存，开始裁员，并将公司众多产品重整为麦金塔、信息设备、打印机和其周边设备，及「替代平台」四类。同时，崭新的网络服务小组也加入作业系统小组和先进技术研究小组。 一九九七年九月，距离苹果破产仅剩两个月，此时，于一九七六年共同创办苹果的乔布斯（Steve Jobs）同意返回苹果，成为重组后董事会的一员，并担任临时执行长，但业界并不抱太大期望。 不到一年，苹果的情况便彻底改变。尽管观察家都期待乔布斯会加速开发进阶产品，或精心策画与升阳电脑（Sun Microsystems）的结盟，他却反其道而行，大幅缩减苹果的规模和业务范围，让苹果成为竞争激烈的个人计算机市场中一个利基供应商。他把苹果的核心业务精简，因而化解了危机。 此外，乔布斯把苹果当时十五款桌上型计算机缩减至一款、结束打印机及其他周边设备等产品，并裁撤研发工程师与软件开发、删减经销商，把产品制造几乎全转移到台湾，因为仅保留亚洲这条生产线，可以让乔布斯将库存缩减八成以上、删减经销通路，并建立新的网络直营店。 最值得关注的是，在乔布斯让苹果起死回生的策略中，有多少是根据「商业基本法则」？有多少是出乎意料的奇招？没错，苹果公司必须把营运项目精简至核心业务，才能脱离财务困境；苹果计算机上也须搭载更新版的微软Office软件；戴尔计算机（Dell）在亚洲的供应链管理与生产、周期短和负营运资本的运作模式，是产业中最先进、最值得效法的；乔布斯当然应该中止新作业系统的开发，并把产业中最佳的作业系统从NeXT公司带过来。 乔布斯的策略力量，来自于直接以一套聚焦而协调一致的行动，处理根本问题。他并没有宣布宏大的营运或获利目标，也没有像救世主般提出愿景。他并非盲目缩编，而是保留少数几个销货点来贩售精简的产品线，重新设计整个商业逻辑。 意图兼顾相互冲突的目标，将资源全数投入彼此无关的目标，以及考虑难以兼得的利益，都只是用来满足有钱有权者的穷奢极欲，这些都是坏策略的构成要素。好策略必须具备有意愿、有能力明鉴情势、独排众议，向各种利诱说「不」的领导者。组织决定做或不做都是一种策略。 好策略二：跳脱惯性思考 好策略的第二个优势来自能洞察出优势与劣势从何而来。从全新或与众不同的观点看事情，即可发觉新的优势、机会、劣势与威胁。我们不仅了解到要灵巧的掌握力量，还要在不对称情势的决定性时刻创造或找出隐而未见的力量。如何才能看出他人缺乏或忽略的，为自己创造优势？这种能力往往出现在跳脱惯性思考，或灵光乍现的想法中。并非每个好策略都来自这种洞察力，但凡是由这种洞察力孕育而生的好策略确实能产生额外的优势，「非凡」与「尚可」立见高下。 四大特征，辨别坏策略 那么，什么是坏策略？ 坏策略不仅缺乏好策略的特质，也是错误观念和领导障碍的产物。一旦发展出辨识坏策略的能力，便能彻底改善判断力、影响力和制定策略的效力。坏策略有四大特征： 一、华丽空洞的口号：喜欢以夸张深奥的字眼和概念，伪装成策略性概念或论点，制造思考层次很高的错觉。 二、无法直接面对问题及挑战：坏策略无法辨识或找出挑战，以致无法评估或改善策略。 三、误把目标当策略：很多坏策略只说明了欲望，并不是克服挑战的计划。 四、采取坏策略性目标：策略性目标是由领导人制定，用来达成目标的工具；若无法传达关键议题或不切实际，便是坏的策略性目标。 我所见过最华丽空洞的经典范例，当属二○○○年夏天一场由安达信会计师事务所（Arthur Andersen，不久后便遭吊销执照关闭）举办的简报会议。当时安能（Enron）是华尔街的宠儿，安达信担任该公司的会计稽核，同时也忙着运用其对安能商业策略的了解，吸引更多新客户，会议名为「大人物的策略」。 「大人物」当然是指安能公司，让投资人兴奋的是，安能刚宣布了宽带金融交易计划。某位演讲者表示：「九个月前，当安能首度宣布宽带交易策略，市值瞬间增加九十亿美元，现今宽带交易的市场评价已暴增至三百亿美元。」 这场简报的争论点在于，不论是图表或主讲者都未说明建立宽带交易市场的挑战，净说些华丽空洞的场面话。仔细聆听其内容，更是融合了部分事实、复杂图表和专业术语的大杂烩。 简报中的「策略」包括建立电子交易平台、成为店头市场经纪商与信息提供者，这些都不是策略。就如同肉贩、烘焙师傅一般，只是个名称。若你认同「