《卓越企业的有效管理》PPT.ppt

目标、业绩谈工作 人事 流程 1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。 规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 ——采购周期一览表 管理的刀尖：目标和业绩 利益不挂钩 流程理不顺 例：上司喜欢态度好的部下怎么办？ 业绩型 业绩压力大 付出、劳动——喜欢真态度的人 享受型 业绩压力小 享受、收获——喜欢拍马屁的人 “官”的两种类型： 第4单元 管理着力点 中国电力董事长李小琳谈创业经历：五个因素非常重要 说一些自己都做不到的事情 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。 价 值 观 管理手段 企业文化 公司业绩 做法 说法和想法 管理是一种作用力 意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间 管理着力点 上层建筑 经济基础 企业文化 团队精神 副产品——企业老毛病 公司制度、激励机制 根本——有效手段 引导 着力 着力点 运用：没有责任——哪来责任心？ 1、没有责任——哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 ——见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 ——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段 应该 愿意 不得不 ★ 管理是一种作用力： 链接 脆弱、乏力的“应该” 着力点：有关执行力的若干对策 1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长 有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础 方形西瓜！！ 这是什么东西？ 它是： 引申：通过“有形”打造“无形” 管理者 手段 被管理者 价值观 价值观 管理者 被管理者 价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人 管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人 加工者、建设者 被加工者、被建设者 管理者 手段 被管理者 价值观 价值观 企业文化建设两步走 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？ 天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！ 部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2 奖金与团队精神 1、有效目标分解（WBS之完整性+独立性） 2、利益挂钩：y=基数奖金×K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育 怎样培养团队意识 干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。 员工目标体系锁定：岗位工作标准 管理的两个基本点：KPI+工作标准 KPI、结果导向： 主线条 过程为基础： 工作内容及标准 自上而下 目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计） 自下而上 工作标准（投诉与过程检查） 岗位、流程、工作链条 部门、车间、分公司 与钱有关 提醒：我们真的知道自己的管理目标吗? 日常作业——管理改进：问题意识、改善观念 今天、现在——明天、未来：国外、同行调研 自己的理解——领导的期望：沟通 我们公司——别人公司：标杆企业学习、找差距 忙忙碌碌——有计划有目标（年度、阶段目标） ★管理的焦点：工作的过程与结果 管理的焦点 民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算 能力 愿力 绩效==愿力X能力 第2单元 如何达成目标？-愿力与能力 如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 可能性 必要性 何谓叶公好龙？ 1、愿力——提出问题的同时提出解决方案 2、毕恭毕敬的背后 投资与消费之别 1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。 愿做事与能做事 带人、管人 管事、做事 做人、为