生产企业分销机构管理模式的演进.doc

生产企业分销机构管理模式的演进 － 从分销机构到服务机构 广州优识资讯系统有限公司 王烈 贺和平 分销机构面临的革命性变革 市场的发展促进了商业分工的细分化，商业竞争培育出了强大的生产企业，也培育出了强大的专业市场服务机构，企业从传统的“小而全”和“企业办社会”的管理方法中解脱出来：原材料的采购与计划转包给生产企业的供应商，媒体广告的采购与制作由专业广告公司进行，促销管理转包给专业的市场推广公司，产品的储运发送则由第三方甚至第四方物流管理公司负责。随着供应链管理的概念、系统和实施的发展与成熟，供应链环节中的另一个重要环节——服务提供商的概念已经越来越多地出现在生产企业的发展策略中。 与此同时，另一个不容忽视的现象是，国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇，销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为生产企业关注的焦点。传统的分销机构管理思路和方法正受到越来越多的挑战，而分销机构在市场中所扮演的角色也成为理论界和企业界一个共同关注的问题。正是在这种背景下，分销机构将在供应链中作为服务提供商的崭新思路和做法走上了前台。 从分销机构到服务提供商，堪称“一次革命性的营销变革”。这种改变意味着什么？什么因素促成了这种改变？这些变化会对生产商的销售及市场份额带来哪些影响？分析过去十年中国分销渠道的发展轨迹，我们可以得出一些有益的启示。 传统的交易型厂商关系 改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销机构的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销机构以经销差价作为自身利润的主要来源。在这种关系结构中，商流、物流、资金流、服务流和信息流的顺向或逆向的线形流动是渠道成员联系的纽带。每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，有时甚至不惜牺牲渠道和生产商的整体利益。在国内，传统的交易型厂商关系在发展过程中大致经历了两个阶段。 阶段一：“推压”式厂商关系 80年代早期至90年代初期，中国消费品的经销渠道尚处在发育期。这一时期，中国市场的绝大部分行业基本上都处于卖方市场。与此相对应，渠道中的“推压”是生产商对分销机构的典型作法：生产商将产品直接或通过分公司卖给分销机构，并以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。这时的生产商相信，如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，生产商的销售部门和分公司的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。问题是显而易见的。分销机构的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。而由于缺乏生产商的支持，分销机构很难形成良性的销售循环，特别体现在分销机构完全依据他们自身的偏好订购商品，依据自身经营习惯处理本地市场业务，不能完全发挥市场开拓与推广的作用；同时，分销机构的货款回收也成为这一阶段另一棘手的问题——分销机构自身销售不畅、经营管理混乱以及大量的隐性费用，直接影响到生产商的应收款回收。 阶段二：“帮助”式厂商关系 90年代中后期，市场经济蓬勃发展，买方市场初步形成。生产商在认识到“推压”式生产商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式， 结果是他们与分销机构的交易关系演变到了一个较高的阶段。这一阶段中，生产商通过分公司和实地销售人员帮助分销机构以及零售商进行“再销售”成为销售业务发展的主题。从生意可持续发展的角度出发，生产商不再认为产品所有权的转移就是销售工作的终结，而是真正意义上的“另一个开始”。生产商认识到，只有帮助产品尽快地从分销机构的仓库中转移到零售店，再从零售店最终转移到消费者手中，才是真正完成了一个销售循环。而只有帮助分销机构尽快完成这个循环，才能够促进生产商销售业务的长期稳定发展。尽管生产商与分销机构的关系的核心——交易关系依然没有改变，生产商们还是陆续地采取了一些改进行动： 更完善的覆盖区域划分，并分派销售经理协助分销机构的销售； 协助培训分销机构销售人员，并承担一定销售费用，如分销覆盖奖励等； 招聘专职人员帮助分销机构进行再销售； 为分销机构提高对零售店的覆盖而设立的销售激励系统等。 建立更加完善的分销机构回款激励系统，改善渠道中的现金流； 开始努力提高对分公司、分销机构以及零售店的物流管理； 通过一系列举措，率先采取行动的生产商成功地赢得了分销机构们更多的资源和销售支持，并培育出了一批优秀的分销机构与之相配合。不仅回款问题得到了极大的缓解，生产商更通过分销机构的配合成功地实施了对实地销售区域的市场覆盖。至此，一个良性的销售循环似乎初具雏形。 然而，一个意想不到的情况发生了！ 一个生产商的困扰 同其他富有进取精神的企业一样，某生产商通过不断地努力