第十五章　组织力量的整合精选.pptVIP

第十五章　组织力量的整合 第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会 第一节 正式组织与非正式组织 一、正式组织的活动与非正式组织的产生 组织设计的结果形式正式组织； 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。 二、非正式组织对正式组织的积极作用 ①可以满足职工的需要； ②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神； ③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用； ④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。 三、非正式组织对正式组织的消极影响 ①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； ②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展； ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 四、有效利用非正式组织 ①思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件； ②引导方法上，通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。 第二节　直线与参谋 一、直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。 二、正确发挥参谋的作用 ①明确职权关系（即明确各自的角色） ②授予参谋必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件。 第三节　委员会 一、 委员会的性质 委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团(是一种集团行动)。 ★直线式的委员会和参谋式的委员会。这取决于它的职权。 ★正式委员会和非正式委员会。 ★常设委员会和临时委员会。 二、采用委员会的理由 运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由。 ⑴利用集体的智慧弥补个人的不足 ⑵防止一个人的权力过大 ⑶代表各方利益，诱导成员贡献 ⑷有利于部门、计划与政策的协调 ⑸有利于组织内信息的传递和共享 ⑹有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权 ⑺有利于通过参与来激发组织成员的积极性 ⑻避免采取行动 三、委员会的缺点 ⑴费时又费钱(机会的损失往往是无法弥补的) ⑵决策的折衷性(降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多) ⑶议而不决 ⑷自我解体的趋势 ⑸权力和责任的分离 四、 集体管理与个人管理 80年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。 五、委员会的错用 在建立委员会开展工作时，应避免下列误用： ⑴替代管理人员 ⑵作调查研究工作 ⑶做出无关紧要的决策 ⑷会议参加者的权力有限，无法进行决策 ⑸统一分散的职权 如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散，那么采用委员会无疑是不妥当的。 六、委员会的成功运用 ⑴审慎使用委员会的工作形式，精心选择委员会主题议项 ①对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务工作，不宜采用委员会的形式去处理。 ②处理那些对全局影响更重大、更长远，对时间要求往往不甚严格，组织可以而且必须进行详细论证的问题，则可利用参谋机构，甚至委员会的工作方式。 ③当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的。 ⑵选择合格的委员会成员 首先，其成员必须是他们想为之服务的利益的代表； 其次，他们必须拥有所需的权力，从而能够胜任委员会的工作； 第三，委员会成员应有善于交流的能力，并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力。 ⑶确定适当的委员会规模 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。 ⑷明确委员会的职权和任务 要使委员会成功，必须要明确委员会的职权，使委员们弄清楚他们的使命是作决策、提建议，还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论。 * * * *