第4章 组织2.ppt

这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 【问题】 1从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后： a管理幅度缩小 b管理幅度扩大 c管理层次减少 d管理层次增加 2关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是： a它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态 b它有利于缩短上下级距离，密切上下关系 c有可能使信息在传递过程中失真 d管理费用低 3 现在通用电气公司有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，13个事业部是按照什么进行部门划分： A产品 B地区 C顾客 D业务 4通用电气的组织结构形式是： a直线式 b直线职能制 c事业部制 d矩阵制 5民主式领导方工具有如下主要特点，除了： a主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从 b分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好 c决策是领导者和其下属共同智慧的结晶 d领导得与下级保持相当的心理距离 6 针对韦尔奇上任伊始通用电气公司存在的“恐龙症”，请结合组织发展的趋势，提出你的改进构想。 （五）影响分权的因素 有利于分权的因素：1.组织规模的扩大；2. 组织活动的分散化；3.培训管理人员的需要。 不利于分权的因素：1.维护政策和命令统一性的要求；2.缺乏受过良好训练的管理人员。 案例分析 如何有效授权 李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。” 几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 问题： 1. 从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？ 2. 你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？ 【案例分析】 1. 从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？ 授权——是指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 分权——一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。 授权不同于分权： 授权——短期的权责授予关系； 分权——长期的权责授予关系。 2. 你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？ 明确授权的目的、权责范围（书面形式） 职权责利相当 不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一 因事设人，视能授权 加强监督控制 相互信赖、充分交流 问题透视——给我换个位置 班机上有位黑人，坐在白人女士旁边。白人女士对空中小姐大声嚷嚷：“真让我毛骨悚然，坐立不安！我不想坐在这个人的旁边，给我换个位置！”空中小姐亲切地说：“今天班机上的所有位置都满了，我去头等舱看看还有没有位置。” 几分钟后，空中小姐说：“头等舱还剩下一个空位，我已经获得了机长的许可，机长认为乘客与厌恶的人同坐，确实不合理。”然后，空中小姐转身亲切地对黑人先生说：“如果您不介意