金志国：《总裁不是专家门诊.doc

金志国：《总裁不是专家门诊》 曾经有人问我，在青岛啤酒集团7年总裁的经历中，最深的体会是什么？我说，那就是我的“权力”越来越小了。很多来青啤的朋友也都奇怪地问我：“为什么你在外面出差，半天连一个请示汇报的电话也没有，作为3万人的大企业总裁，你是怎么做到举重若轻的？”其实这正是我检验自己系统管理水平的机会，如果事事都离不了我，那么说明我的企业系统建设有问题。可是几年前，他们的困惑也曾经是我的苦恼。 刚上任前两年的时间里，我在总部充当了一个牧师的角色,给大家洗脑;在基层我充当了一个教练的角色,教大家方法。按常理来说，一个总裁到基层充当教练有点越权，但是当时青啤需要的不仅仅是洗脑，更要有理论和管理实践的结合，通过实践让基层的人看到现实的进步。所以说，那时我其实70%的时间是在干别人的活，30%的时间是干总裁的活。但是，青啤的文化、组织、使命、方法都得到调整之后，现在可以说我真正回归到了总裁的位置，终于有70%的时间是做自己的工作了。这得益于管理方法和管理风格的改变以及系统的建设。我在这些方面，其实也有一个认识的过程。 自从我担任总裁后，就一直感觉管理上存在一些疑难问题——什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向我请示。我上任后很长时间觉得自己工作很忙、很累，副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着你。一把手忙死，而副职闲着。于是有人说，你这些副职能力不行，帮不上忙，看把你累的。但我不这样看，我说我们选拔干部的标准还不至于这么低吧？没有头脑、无能的人会选上来吗？他们为什么没有活干或者不积极地干……是因为一把手越位了，一把手干了他们的活，那他们还干什么？所以从我的角度出发，必须解决这个管理的问题。 第二个困扰就是不断地有人来找我，把我当成了综合的专家门诊，外面排着队来看病，每一个病号都要快速地诊断，而且什么病都得看。因为你不会是各方面的专家，不可能什么都懂，这种诊断的失误率就会很高。实际上，这些人来请示工作是把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，同时也把责任上交给了领导。 这就是人治。企业的流程混乱、企业的职能不清。所以我首先要把企业职责界定清楚，谁管什么？管到什么程度？谁可以到我这儿来请示工作？第一，我规定副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，不能说来就来。第二，必须带着作业来。我是批作业的，不是做作业的，下级来请示，我可以给予建议或帮你整合资源去研究它，但是你不能把题目给我叫我做作业。第三，如果是你职能范围内的事却来请示我，我告诉他们，我绝对不认这个帐，我会把文件都给你摔出去，并且不会作任何解释。我认为，一个管理者在这个岗位上，那么职责范围内的事务应该有能力处理好，如果没有处理好说明不称职。 现在，我的中层都被这种风格训练出来了，他们发现问题、解决问题、预防问题等能力都得到了很大提升，专业水准也很高，减轻了我很多繁忙的事务性工作。 我把自己解放了，成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人。我不在公司，公司照样可以运转，因为管理系统建立好了，权力分配到位了，我可以用更多的时间研究战略、调研市场，做我应该做的事情。 （作者系青岛啤酒股份有限公司董事长 ）