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项目实施管理 天海欧康科技信息（厦门）有限公司 项目进度管理 项目质量管理 项目成本管理 项目风险管理 项目资源管理 项目范围管理 项目沟通管理 项目采购管理 项目文档管理 项目评价 有待解决遗留问题 项目教训及建议 项目资料整理归档及移交 项目管理框架 项目进度管理 计 划 工 期 工 作 量 的 估 计 人 力 资 源 整 合 数 据 差 距 分 析 一 项目生产的产品进行的质量管理 项目的最终交付物与客户实际需求的符合度 从质量计划、质量控制、质量保证入手 采用ISO9001质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析 项目质量管理 二 合同成本核算 项目成本管理 计划成本分析 技术研发营销投入成本核算 实施、变更、售后、人工、成本核算 三 四 风险识别 项目风险管理 风险分析 风险应对 劳动力资源 资源的种类 设备资源 原材料资源 不可储备的资源优先使用：劳动力 稀缺资源优先用在关键路径上  非关键路径上资源释放给关键路径上 资源平衡的员测 合同、租约（非） 项目成员的绩效统计分析和评价以便更加有效地开发和利用人力资源 五 六 范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围核实 范围控制 项目范围管理 范围规划 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比 制作工作分解结构 范围核实 范围定义 范围控制 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行分解工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划 制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 可能出现的问题：·目标不明确·范围特别大特别广·缺少用户 参与范围核实·项目干系人不承认 项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。 未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。 变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。 沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是 项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通 不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作， 这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目 总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流 是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方 面进行总结。 项目沟通 七 八 项目采购 　　国内集成项目的项目经理一般对项目采购接触不 多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项 目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可 能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等 方面引起很多问题。 项目文档 　 项目文档，包括硬拷贝文档和电子文档，都应该收集、整理、 编制、控制和移交，以便统一归档保存和进一步开发利用。文 档是过程的踪迹，它提供项目执行过程的客观证据，同时也是 对项目有效实施的真实记录。项目文档记录项目实施轨迹，承 载了项目实施及更改过程，并为项目交接与维护提供便利。此 外，项目文档还是项目实施和管理的工具，用来理清工作条理、 检查工作完成情况，提高项目工作效率。所以每个项目都应建 立文档管理体系，并做到制作及时、归档及时，同时文档信息 要真实有效，文档格式和填写必须规范，符合标准。 九 项目评价 项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用 的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该 包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调 查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术 层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特 别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、 新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件 以及关键的解决方案和实施过程。 十   有待解决遗留问题 经验教训及建议 说明项目有无遗 留需要解决问题 。如果有，必须 针对这些问题进 行深入分析，明 确责任，提出解 决方案。 不断将实施过的 项目中的技术经 验、管理经验以 及教训等进行总 结，积累起来就 可以成为公司的 财富。 十一 十二 项目资料整理归档 工 具 回 收 人 员 疏 散 移 交 售 后 资 料 入 档 十三 敬请指正！ 2011.08 * *