罗兰贝格公司概述——撰稿人刘广秀罗兰贝格公司的经营.DOC

第一部分 罗兰贝格公司概述 ——撰稿人：刘广秀 罗兰贝格公司的经营理念 本土化： 罗兰贝格公司在业务开展方面基本采用本地人才。就公司成员来说，公司总部80余人中德国籍员工仅4人，中国的机构负责人始终都是中国人。他们拥有本土的咨询人员和本土客户，以及本土的高层。 图1： 罗兰贝格的全球职员构成： 德国籍员工占41％ 31个其他国家的员工占59％ 在客户构成方面，罗兰贝格主要以服务本土客户为主，其业务量超过总业务量的70%，2003年，公司在中国的长期客户收入占总收入的58％。 曾帮助东欧国家大型国企实现体制转型和改造的成功经验显然使罗兰贝格公司对中国本土企业经营上特殊性有着深刻的理解和把握。他们认为：由于中国本土企业自身体制的缺陷，所处市场的不规范性、竞争对手的非经济性、竞争行为特殊性等原因，中国企业迫切需要的是一个“可以实施的战略规划”而不是“纸上谈兵”。罗兰贝格公司制定的战略是真正可实施并给客户带来实实在在的业绩提高，公司并不可以追求方案的先进性，但非常强调可操作性，可操作性是关键。此外，公司强调项目操作工程中向客户毫无保留地传授公司长期积累的行业经验和知识。 反之，麦肯锡败走实达的案例，在一个角度上展示了外国咨询公司在中国不能适应特殊的国情和市场影响。对于罗兰贝格在中国的成功经验相比，麦肯锡在中国的这些失败案例：乐百氏，实达，或者说王府井的成功案例（王府井并未全盘接受麦肯锡提出的全套方案，“在1996年的背景下，像麦肯锡这样的国际企业，对中国的国有企业情况不可能吃的太透”），证明本土化和介入咨询方案的实施确实是一个好的策略，尤其在当下中国市场与西方自由市场差异巨大的情况下。 罗兰贝格管理咨询公司亚太区总裁冯凯乐博士预计20年后中国将成为全球5大咨询市场之一。目前中国管理咨询市场的规模为1.5亿美元。在2010年以前年均增幅可达20％。中国目前的咨询市场规模约5亿美元，但20年后有望达到200亿美元的规模。能否抓住中国市场，对这些咨询公司来说至关重要。 长期的战略眼光： 罗兰贝格认为：成功的项目为我们带来的后续帮助，客户的推荐是取得长期成功的非常重要的因素。在西方，如果赢得客户的信任，基本就可以成为长期客户，而在中国这个可能不大。中国企业家相对“短命”，缺乏可培育为长期客户的可能，中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家” 之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提供什么价值，这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声胜于关心自己的企业和自己的客户。因此对于现今的中国咨询市场，对长期战略理念的推广必不可少。罗兰贝格董事宋新宇博士认为，中国企业的最大毛病在于急功近利，忽视长远的战略。 图2：罗兰贝格公司的客户组成： 可见长期客户是罗兰贝格收入的重要来源。罗兰贝格公司亦致力于与优秀的中国企业建立和保持长期、真诚的合作关系，并且，他们认为：客户的推荐是取得长期成功的非常重要的因素。 长期战略不仅仅是公司自身的经营理念，也是在咨询过程中体现的咨询理念。2003年公司在中国的长期客户收入占总收入的58％，而判断一个企业的可信赖度长期客户的比重指标是一个重要的判断依据。 德国的军事家克劳塞维茨说：“战略是自身实力的有效经营。”中国孙子说：“兵法，一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜，地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。”这两条精辟的语录被罗兰贝格公司奉为圭臬而引用到该公司的各种宣传资料上该公司奉行“中西结合”思想的有力佐证。 理念：亲和的咨询风格与坚持客户导向： 与咨询业界老大麦肯锡从不插手客户内部事务的教条不同，罗兰贝格是第一家既为客户提供书面解决方案，也着手帮助客户实施的咨询公司。他们认为，不能很好地实施的咨询报告就是一张废纸。战略决策建议，“可以被真正实施并为客户带来实实在在的效益，这是我们区别于其它顶级咨询公司的独特优势”。 作为咨询行业的领先者，巨头，罗兰贝格公司并未因此而表现出“管理专家”居高临下的姿态，而是始终以客户为导向，尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实，表现出很好的亲和力，……要求每个咨询顾问要设身处地地思考：如果我处在客户的角度和环境，我会怎么做？这已经成为该公司咨询顾问的思考习惯。未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高。这使得客户导向亦成为公司成功的一个重要因素。在罗兰贝格的一份有关CRM（客户资源管理系统）的ppt上有如下几个关键词：个性化，需求及奖励，细分市场，获得目标客户，提高客户忠诚度。这种咨询理念也被罗兰贝格公司应 用到咨询的过程和结果中去。 另外，罗兰贝格公司又有其源自德国公司的系统、严谨务实、高效的德国作风，却在员工内部