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构建“二级考核体系” （二）“部门—员工”的考核 ——“小考核”or“二级考核”or“部门级考核” #考核目标： 1、使员工称职履行岗位职责 ①各司其职？ ②建立责任意识？③表现如何？ 2、给每个员工的“考核等级” 二、“公司—部门”的考核 ——如何构建“一级考核体系” 1、组织中、高层广泛讨论…提炼…. 形成： 《公司级关键绩效指标库》 组织中层讨论的目的： （1）明确“公司目标”； （2）理解自身在“目标体系中的定位”； （3）明晰“公司生产经营”的“价值链”； （4）为下一步“目标的分解落实”做准备。 “公司—部门”的考核——如何构建“一级考核体系” 2、 《公司级关键绩效指标库》 之指标—— （1）是决定公司生产经营及安全水平的 “技术经济类”指标 ——避免把“非技术经济类”指标纳入； ——误区：“上级下达的…”全部纳入其中； ——误区：“重要的指标必须纳入” 《公司级关键绩效指标库》 （2）是决定公司生产经营及安全水平的 “顶级指标“ ——要坚持”少而高“原则； ——忌“贪多、求全”而使“考核工作”走入误区“ ——误区：“每个部门必须拿出指标”纳入… ——误区：“不入库=不重要” 《公司级关键绩效指标库》 （3）可以扩大其内涵到 ——“公司级重大工作任务项” 3、 《公司级关键绩效指标库》的建立，是一个“逐步完善”的过程 ——强调”由简入深、逐步完善“ ——坚持“由少 多 ”、“由简单 完善”的过程 三、《公司级关键绩效指标库》 的分解、落实 1、不同指标之间（如利润与安全）怎么确定不同的权重？ 2、单项指标的管理责任（如“电量”）怎么分解到不同部门（人事部、营销）？ 《公司级关键绩效指标库》分解、落实的两个难题 为此，我们提出—— 《公司级关键绩效指标库》的 分解矩阵…… 见附件2 四、部门内二级考核 ——“部门—员工”的考核 1、尽量简单； 2、部门负责人是“主角”； 3、员工参与，并且“在参与中提高”； 4、坚持“过程与结果”并举； 5、过程要透明，结果要公道。 （一）部门内部考核的原则 （二）部门内部考核流程 1、月初，员工自拟《月度主要工作计划》 2、次日，部门负责人审核、公布； …每周调整平衡…. 3、月末，员工自评《月度主要工作计划》 ； 4、次日，部门负责人审核、公布。 ——见附件4 四、建立“部门负责人—员工”间的辅导式绩效管理制度 1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任 2、基于“部门主任—员工”间的绩效管理的目标——岗位、称职、辅导与提升 3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期 **季-月 4、一般方式： 辅导的一般的管理方式 A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划 **项目方式 **事件方式 **有工作检查（或者结束）的标准（方式） 辅导的一般的管理方式 B、员工和部门负责人对计划的确认 **事项及内容的确认 **事项工作完成标准的确认 **每个事项权重确认——“得星数标准” *一般所有事件的星标为100个 绩效辅导的一般的管理方式 C、进行执行期中的方法指导 **建设性 **改进式 **有记录 绩效辅导的一般的管理方式 D、员工进行期末计划的自评 **逐项目 **有评星 **加减星有理由 **工作好坏谈心得 绩效辅导的一般的管理方式 E、主任细思量 **建设性 **多看员工的美 **公平心+平常心 绩效辅导的一般的管理方式 F、沟通 **及时——三日内 **亲和力——面对面 *平时记录 绩效辅导的一般的管理方式 G、辅导 **对优秀行为予以“加星” **对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出： （1）你有错 （2）哪里错？ （3）怎么错的？ （4）怎样才能改错？ 绩效辅导的一般的管理方式 H、绩效确认 *双方认可 *汇总存档 *阶段兑现 *星——点——薪 “层次分析法”的改进 针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进： （1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度； （2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。 本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表3-7。 层次分析法改进 岗位评价模型 详见研究案例 四、岗位评价的工作流程 科学、严谨