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做对的事情，把事做对 产品市场战略 定位－行业－细分市场（产品/市场矩阵） 你需要快速作出决策，采用市场拓展战略、产品拓展战略，还是缝隙市场战略，来保证你的公司能够继续经营下去。 这时，可能有些意外已经发生，你必须要分析一下，是否有必要改变先前的决定。在开始时选错战略已经够槽糕，坚持错误则是愚蠢的。 －市场调研 具备分析相关信息的能力，才能做出决策 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法 走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了 关注一个产品在不同市场上的生命周期 以及一个市场上不同产品的生命周期 对一个细分市场的吸引力做出正确判断 毛利率 需求量增长 低 高 高 低 1 2 4 3 0 20 40 0 1 2 4 5 6 7 8 9 10 本地 区域 国内 亚洲 I国际 年 产品市场定位 竞争战略 竞争对手的行动，时刻影响着你的战略实施，要密切关注竞争对手的行动对自身战略的影响。 P2 区域 你的目标市场 B组 D组 你的竞争对手 要素2 竞争力 竞争要素 高 要素3 要素4 中 低 要素1 你和对手间的差距 竞争要素的确立很重要，是你能否正确判断自身竞争能力的关键。 选定竞争要求既要看到内部因素，也不能忽视外部因素，如客户需要。 投资回报率＝利润率×资产周转率 ＝ 利息前利润 销售 × 销售 总资产 全面的计划，系统的整理，控制 是工具，不是目的！ 关注你的现金——收入为虚，利润为实，现金为王 关键数据的追踪 基于经营活动的成本计算ABC成本法 投资回报分析预算 趋势法 分析计算手工生产线加工P2能否获利 第四年 趋势分析 发现问题 寻找规律 如何调整你的战略 利润不足？ 成本太高？ 销售不足？ 否 不充分 行业调整 是 行业空间？ 充分 细分市场？ 不够大 重新定位 够大 竞争能力？ 不够强 内部改进？ 没可能 对外合作？ 有可能 确定合作伙伴 有可能 快速改进 成功 不成功 没可能 成功 不成功 够强 加大市场投入 收入增加 是 控制成本 －生产效率是否最优化？ －资金成本是否最合理？ －市场投入是否最合理？ 成本降低 盈亏平衡分析 什么是ERP？ ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。 《中外管理》的权威论述 全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。 结合企业实际和课程内容谈一谈你的体会 几年的经营（几天的学习）你有哪些收获？ 你学到了哪些知识、技能、方法？ 你有何建议？ * 用友服务是用友软件的第二战略业务，它与用友软件产品共同构成用友软件的两大基石。 * 第1 年年末分析 如何计算生产能力？ 手工生产线 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 1个 1个 第 1年年末分析 如何计算生产能力？ 半自动生产线 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 2个 第 1年年末分析 如何计算生产能力？ 全自动/柔性生产线 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 3个 4个 第1 年年末分析 如何计算生产能力？ 手工生产线 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 1个 1个 第2年 如何制定产品战略（理性经营，决策基础） 生产P1产品赚钱吗？ P1产品平均单价5M P1全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）（直接成本2+行政管理1+维护0.7+广告1+折旧0.5+利息0.5 下一年生产哪种产品赚钱？ 未来生产哪种产品赚钱？ 产品市场的需