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什么是TOC理论 约束理论 瓶颈管理理论 木桶原理——短板 《目标》 TOC理论的核心——专注 部门效率——系统效率之矛盾 看一个案例， 体会“链条”上瓶颈的厉害！ 分析产能资源 如何充分利用系统的产能 决定如何充分利用系统的产能 这是何道理？ 是否太出乎意料了？ 为什么？ 那又当怎么办？ 是否换个产品顺序看看？ 为什么？ 奥秘何在？ 分析：如何真正有效利用系统的瓶颈 对P、Q产品案例的分析 1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的； 2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益； 3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失； 4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的； ………如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。　 TOC理论的系统观 一 ◆企业是一个由多部门组成的系统； ◆系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈； ◆传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各部门强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价； ◆系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的； ◆忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率； ◆瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否讨论一下？）； TOC理论的系统观 二 ◆非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率； ◆强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论； ◆企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制与习惯； ◆ TOC理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它； ◆瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。 ◆企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统； ◆系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现； ◆相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。 TOC的基本概念、内容 TOC理论基本概念－全新的管理概念 有效产出 T =销售收入﹣材料成本 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 营运费用OE 直接工资、制造费、 管理费 分析：以下公式中，哪个参数更重要？ T=（销售价格-材料成本）× 单位时间内的销售数量 有效产出世界的新理念 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的； 最大限度降低库存次之； 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 因此—— 第一，千方百计提升有效产出 T； 第二，努力设法降低库存 I； 第三，在保证前两项的前提下，努力降低 运营费用 OE TOC理论的基础工具之一——聚集五步骤 步骤一: 找出系统制约 步骤二: 决定如何充分利用系统制约 步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四: 打破系统制约 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。 警告: 不要让惰性成为制约 第一步：识别约束（找出瓶颈） 约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策 第二步：开发约束（挖尽瓶颈） 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。 TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示—— 减少进