第三部分组织1概要.pptVIP

二、管理幅度（续） 他的理论把上下级关系分为三种类型： 直接的单一关系（上级与单一下属的关系）； 直接的组合关系（上级与各种下属组合关系）； 交叉关系（下属之间的相互交往关系）。 管理幅度（续） 管理幅度（续） 管理幅度（续） 组织规模一定时，管理层次与管理幅度之间存在着一种反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。 扁平结构和锥形结构 扁平结构的优点：层次少，信息沟通迅速，办事效率高。 扁平结构的缺点：横向协调差；不能向下级提供详细的指导；激励性比较差。 锥形结构与之正好相反。 一、直线制 直线职能制 二、直线职能制 优点：分工细密，任务明确；稳定性高，易于发挥集团效率。 缺点：横向沟通差；直线人员和职能人员矛盾多，影响整体效率；不易于培养全面管理人才；组织结构缺乏弹性，对环境反应较慢。 直线职能制被大多数企业采用。但不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。 组织结构类型（续） 事业部制 事业部制是大型企业对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态，集中决策，分散经营，协调控制。 优点： 利于高管部门考虑企业长远发展问题； 集权和分权相平衡，既有稳定性又有灵活性； 有利于高级管理人才的培养。 缺点： 对事业部的管理人员要求较高； 集、分权关系比较敏感； 公司整体职能机构重复设置，管理成本高。 超事业部制 1971年开始，GE在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。1978年1月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构，它反映了70年代大企业的集权倾向。 （五）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 * 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组 组织结构类型（续） 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织结构类型 组织结构设计的影响因素 组织关系 思考题 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织结构类型 组织结构设计的影响因素 组织关系 思考题 组织规模和所处的发展阶段 战略因素 环境因素（伯恩斯等：机械式和有机式） 技术因素 组织结构设计的影响因素 第四节 组织关系——职权 权力： 权力是处在某管理岗位上的个人或群体对其他个人或群体的影响能力。 职权只是权力的一种。 职权特征：职权只与管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。 * 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织关系 职权 集权与分权 授权 思考题 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 直线人员和参谋人员矛盾的解决： 明确二者的职权管理 授予一定的职能权力 磋商性职权 赞同性职权 功能性职权 * 组织关系——职权（续） 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织关系 职权 集权与分权 授权 思考题 集权与分权的概念 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 ； 分权指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散。 * 组织关系——集权与分权 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织关系 职权 集权与分权 授权 思考题 * 组织关系——集权与分权（续） 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织关系 职权 集权与分权 授权 思考题 集权与分权的优缺点 集权的优点 经营决策权集中于上层，可实现统一政策; 统一经营，易于控制; 统一核算，标准一致; 集权的弊端: 降低决策质量—信息失真、不及时; 降低组织的适应能力; 降低组织成员的工作热情; * 组织关系——集权与分权（续） 组织工作概述 组织结构设计 组织结构类型 组织关系 职权 集权与分权 授权 思考题 集权与分权的优缺点 分权的优点 中下层有较多的决策权，可减轻高层管理者的决策负担; 上级的控制较少，给下级更多的自主权和独立性，有利于主动性和个人能力的培养; 有助于把握机会，提高对环境的适应能力。 分权的弊端: 分权的最大缺点就是失控; 增加了分权组织单位协调的复杂性; 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下八种： 决策的重要性 政策的一致性 组织规模 组织形成的历史 经营环境条件和业务活动性质 管理者素质 控制技术和手段是否完善 领导者的个性影响 * 组织关系——集权与分权（续） 组织工作概述 组