第二章计划与决策概要.ppt

Prentice Hall, 2001 Chapter 1 本章内容 第一节 管理与决策 第二节 决策过程与影响因素 第三节 决策方法 第四节 计划的含义、作用与种类 第五节 计划工作的程序 第六节 计划的前提条件及其预测 决策的概念 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 个体决策 即决策者只有一个人的决策活动。 个人决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，具有强烈的个人色彩。 德尔菲法 德尔菲法程序 名义群体法 （1）小组人员空间上集中工作； （2）小组人员独立构思方案； （3）依次上交方案，集中评价； （4）评分最高的方案或方案组合即为结果。 数学集结法 群体决策的优缺点 更多信息 更多选项 可接受性 更具合法性 需要更长的决策时间 专家意见的控制 一致的压力 责任不清 初始决策和追踪决策 初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择； 追踪决策：在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 （1）对初始决策进行“回溯分析”，保留其“合理内核”，同时列出必须改变的原因和针对性措施； （2）追踪决策是在初始决策的结果上作出的，其决策环境与初始决策的环境不同； （3）追踪决策选择的方案必须做到双重优化——优于初始决策方案，在所有追踪决策方案中最优或最满意。 战略决策与战术决策 战略决策：事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。 战术决策：执行战略决策中的具体决策。（管理决策、业务决策） 程序化决策和非程序化决策 程序化决策：理性的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 （1）处理常规性、重复性的问题； （2）一定程度上限制了决策者的自由，但节约时间和精力。 非程序化决策：非理性的、很少重复出现的决策。 （1）处理非常规性的重大的或无先例可循的问题； （2）需要决策者花费较大的精力，运用创造性思维来决策。 二者可以相互转化，也并非完全对立。 经验决策和科学决策 经验决策：决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出的决策。 科学决策：以科学预测、科学思考和科学计算为根据来作出决策。 决策类型与组织层次 决策的过程 识别机会 BCG法简介 案例－广州铁路货运的业务选择（1） 案例－广州铁路货运的业务选择（2） 案例－广州铁路货运的业务选择（3） 案例－广州铁路货运的业务选择（4） ？：问题类的业务只有一个，就是药品运输，虽然相对市场占有率逐年下降，但是下降幅度不大（每年平均不到2％），同时此市场的增长率高达17.6%。只要货运段增加营销投入，改善服务质量，可以使之转化成为明星业务。 ☆：明星类的业务也只有一个，即建材地砖运输，面对高速增长（32.8%）的市场，应当采用扩张性战略，大力投入资源以完善货运设施、简化装车手续、清理价外收费来巩固和提高自身的市场地位。 案例－广州铁路货运的业务选择（5） ￥：现金牛类业务包括能源矿产、木材加工和啤酒饮料三项。对于这三类业务，特别是市场衰退明显的能源矿产（-11.7％）和木材加工（-15.4%），应当减小投入，降低成本，注重短期效益的收获，为其它业务提供资金支持。 ×：其余七种业务属于瘦狗业务——对于铝型材和机械制造两项业务，其市场还在正增长，应当观察有无将其发展成问题业务继而发展成为明星业务的机会；对于其它几项业务，特别是市场衰退明显的金属制品和轻工日用业务，应当尽早撤出，抽回资金用于其它业务。 案例－广州铁路货运的业务选择（6） 政策指导矩阵 SWOT分析法 SWOT分析法理论简介： 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素 （Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、外部的机会因素（Oppprtunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从而得出一系列相应的对策。 SWOT矩阵 案例——小企业发展战略（1） 小型企业的优势（S）： S1：机制优势。中小企业转型快，好转型。 S2：资源优势。在小企业较为集中在劳动密集型产业，在这方面，小企业比大企业更有优势。 S3：决策的效率优势。管理层次少，决策层更加贴近市场，因此决策的时效性好。 案例——小企业发展战略（2） 小型企业的劣势（W）： W1：整体素质偏低。更多为家族式管理甚至个人管理。 W2：融资困难。 W3：管理形式粗放。专业化分工协作水平低，重复建设多。企业发展更多靠投入的增加和规模的增大。 W4：技术落后。技术人员缺乏且生产设备落后。