蓝色文明的一个范本 回顾万科的战略规划精品.docVIP

蓝色文明的一个范本 回顾万科的战略规划 本资料由豆丁若莲文档搜集更多文档请点击/ljk99 大概在2001年左右，我看到过一组数据,其中有这么几个指标，在与人民生活相关的500多种产品中,供求平衡的20%,供大于求的80%,几乎没有什么是供不应求的。 这就是进入21世纪之后中国企业的蓝色文明所面对的市场环境。经过改革开放二十多年的努力，中国进入一个市场繁荣期，但这个市场繁荣期并不稳定。首先是中国加入了WTO，中国企业将面临着跨国公司的挑战，其次是中国企业在经历了过去黄金增长阶段之后，需要回答，未来如何获得持续的增长? 正是在这种背景下，我与锡恩咨询团队在2003到2004年为万科提供战略规划的服务。当时王石、郁亮以及万科管理团队给我们的任务非常明确：第一，万科需要选择新的学习标杆，通过标杆学习让万科进入一个新的发展阶段。第二，万科需要回答在未来的十年中，如何实现有质量的增长?而不是单纯的规模扩张。第三，万科如何打造一个职业经理人的团队，为万科实现战略目标提供坚实的组织保证。 现在看来，当时万科做战略规划的动机，反映了中国一流公司的普遍追求：第一，他们需要一个国际化的背景来看待自己，从而获得国际化的战略视野。比如我们与万科一起，分析了美国住宅近一百年的行业发展史，选了美国最大的四家住宅公司作标杆研究，最后选定了帕尔迪(Pulte Homes)作为学习标杆，这是一家客户忠诚度与满意度一度超过联邦快递的公司，也是一家持续五十年赢利的公司，我想，万科选取这家标杆意图非常明确，那就是强调万科未来发展的根本是客户，通过客户价值实现持续赢利，而不是追求一时暴利。 第二，万科已经明显意识到中国相当一批企业追求规模大，名气响背后的隐患，比如当时同在深圳的三九，还有当时的一些广告标王，都在提醒万科这样的领先者：追求质，而不是追求量。所以，在接下来的战略规划中，我们与万科一起总结出了几个质的增长：第一是管理思想的质。从万科二十年的经历中，总结出最核心的四点：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。当然最著名的是王石那句话：绝不行贿。第二是客户价值的质，万科追求的是客户满意与忠诚的增长。第三是股东回报的质，要追求持续地为股东创造价值。第四是资源消耗的质，也就是象丰田一样，在产品创新中追求环保与精益的生产方式。 第三，我们与万科一起制定的战略目标是，十年(2014)实现销售额一千亿，当时的万科只有不到一百亿。从百亿到千亿，最大的挑战是什么?万科的管理层讨论了很多次，最后大家都同意，最大的制约是团队，是职业经理人队伍。于是我们与万科一起研究了GE，大家都知道GE是以打造CEO闻名的公司。 如果我们以上述万科的思考为背景，会发现这一时期国内的著名公司都在转型：联想在多元化失败之后选择了专注PC，收购IBM走国际化。TCL决心以世界级公司为参照，开始了向世界级公司进军的龙虎计划。华为在世界各地艰苦地与跨国公司正面作战，与此同时，娃哈哈进军童装开展多元化扩张，北大方正脱离主业变得越来越看不懂，如此等等。 我个人或多或少地参与了其中大部分公司的转型过程，以我个人的观点，我觉得这一时期，是中国一流企业家象王石、李东生，柳传志，张瑞敏等等的战略突破期，他们每个人都从不同的角度对中国企业的未来做出了很多努力，他们身上所体现出来的民族责任感与进取心，的确值得尊重与钦佩。在战略的层面上讲，成败是不足以论英雄的，也正是在这个意义上，我个人觉得，理论界对这批一流企业的经验得失是研究不够的。比如TCL与联想的国际化，特别是TCL并购中的若干经验与教训，我觉得对中国企业的未来意义重大，可惜大家都在看业绩来论英雄了，要知道既然国际化是中国企业的突破之路，那TCL联想这批企业的经验与教训就很有价值了！当我最近还在看到TCL的李东生在呼吁不要停止国际化努力与尝试的时候，深切地感到这批企业家身上的那种责任感与战略眼光！ 如果说二十年前，他们想的是如何生存，十年前，他们想的是如何持续增长，那现在他们想的就是如何与世界一流公司竞争与合作，承担起中华民族复兴的责任。今年12月7号，我看到王石在哥本哈根联合国气候变化大会接受采访时说：中国在气候变化大会召开前向全世界作出了十分积极的减排承诺，我们企业界也想在大会期间发出自己的声音，让世界不仅看到中国政府的承诺，也看到来自中国民间的支持。 我想，这样的追求也代表着今天中国企业的主流，那就是一种新商业文明正在诞生，这种新商业文明既是中国的，又是世界的；既代表民间的追求，但代表着政府的方针，更代表着中国企业家们急于融入世界洪流的急迫心情。 参加万科战略规划的同时，我所服务的锡恩咨询公司也同时在做自己的战略转型，那就是把目标客户群锁定在中国广大的成长型企业，也就是民营企业上。因为我从万科的成功之中，感受到了中国民营企业的痛苦，那