软件项目管理方法论.pptxVIP

软件项目管理方法论 第一部分 工作目标 第二部分 工作内容 目 录 2 第三部分 工作安排 3 研讨背景—行业现状 行业厂商分布 行业市场规模 增值代理阶段 个性化定制阶段 行业服务阶段 应用软件产品化阶段 全球性系统集成厂商。包括IBM、accenture、HP等公司 亚太系统集成厂商。包括日系富士通，韩系三星等 中国本土系统集成厂商。包括神州数码、东软集团等 信息技术行业在过去近十年时间历经五个发展阶段，形成了一定的市场规模， 国内行业厂商分布格局初具规模，行业内技术及相关政策已相应成熟。 下游 上游 90年 代 2000 2005 2010 优质化服务阶段 行业市场趋势 行业年均规模增长超过15% 综合性 优质服务厂商面临考验 解决以计算机程序、网络、通信、电子等信息技术为基础构件，具有技术综合度高的特点 专业性 复杂性 要求行业及管理背景强、专业技术性强，具有智力密集型特点，受人力资源影响大。 项目范围、进度成本控制、需求变化等问题导致，管理难度加大 4 技术咨询及设备提供公司（IBM、HP） 战略咨询公司（麦肯锡） 会计及咨询公司（accenture、德勤） 企业战略 经营策略 业务流程重组 业务外包 行业政策咨询公司（贝格） 系统解决方案实施公司（ORACLE） 解决方案实施 信息系统集成相关领域跨度 遵循优秀信息化技术企业的发展规律，做好自身企业发展定位，明晰后续工作方向及重点 研讨背景—发展规律 注重管理方法论、知识积累传递成为世界卓越公司 优秀世界级信息系统集成公司具有特定的一套项目管理方法 以Accenture为例，Accenture作为全球最大管理咨询与信息集成解决方案实施厂商之一，通过浓缩全球上万个大型项目的宝贵实施经验，确立了全球统一的项目管理实施方法论——“The Accenture Way”对所有项目进行指导 有效的项目团队管理 特定的项目评估方法 严格的风险控制方式 标准的项目实施过程 项目管理理论体系 项目管理知识体系（PMBOK）将项目管理归纳为五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和九大知识领域。通过对五大过程组管理实现项目全生命周期管理，通过对九大知识领域管理保证项目品质。 项目管理过程组不同于项目阶段；在同一个项目阶段中，项目管理管理过程组中所包含的过程可能会被重复执行。 项目交付 6 本次项目工作思路及演进路线 规范高效运作的项目管理体系使项目在总体规划下规范、有序的实施，实现项目管理执行过程规范化、科学化，使项目管控更具高效性和标准化。 项目准备 需求分析 设计 开发 测试 系统上线 明确项目领导期望 落实领导者要求 项目评估 项目计划管理 定义方案蓝图 定义交付策略 项目管理方法论 应用分析 分析业务过程 定义业务应用需求 用户DEMO设计 系统业务集成方案 技术架构方式 明确技术需求 定义技术架构 明确技术架构交付 设计网络结构 设计用户接口规范 页面展示设计 开发组建选择与设计 数据库设计 数据转换策略设计 设计集成方案 集成测试计划 确认设计文档 界面图形开发 构建界面模板 数据库物理设计 制定功能测试计划 功能开发及测试 构建开发环境 开发确认 准备集成测试 集成测试确认 准备产品性能测试 产品性能测试确认 虚拟环境试运行 准备用户接受度测试 进行用户接受度测试 用户接受度测试确认 系统上线实施策略 程序移植准备 系统设置 用户权限授权 数据转换 环境克隆 系统培训 系统上线 上线确认 项目管理体系 第一部分 工作目标 第二部分 工作内容 目 录 7 第三部分 工作安排 8 项目管理方法-项目准备 关键因素 项目范围 项目计划 （评估） 评估报告 明确项目领导期望,增加前期项目分析深度 帮助项目管理者建立项目关键性问题思考及预判能力 按照标准程序执行，未来进行项目关键条件预判的质量 有利于项目启动后制定有效的管理措施“防范于未燃” 选择项目主要 基于项目实施方法，制定本次项目范围 根据项目关键性条件，选择适合本次项目范围选项 自动定义项目范围 基于项目范围，制定具体项目工作内容 项目总体时间进度及各项工作时间进度安排 项目资源投入的等级及数量情况 制定每个项目存在的冗余度区间 项目各阶段的资源投入比重 项目预估投入产出分析 项目资源成熟情况 项目准备是对项目建设的期望、建设难度、建设目标进行科学论证，对项目长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。 关键因素 利益者期望 项目风险 项目例外 规模与人数 周期及计划 重复资产 客户参与度 办公条件 项目实施预判关键因素 项目评估工作内容 项目方法论 项目周期 资源 关键交付