合格的企业ＣＥＯ是众人拾柴“烧”出来的.docVIP

合格的企业ＣＥＯ是众人拾柴“烧”出来的 　　企业应当在CEO继任和遴选上变得更加精明！他们应当考虑让CEO遴选流程中发挥作用的各种参与者各尽其职，“众人拾柴火焰高”，以实现各方之间的合适平衡。 　　由于在内部遴选CEO方面犯下致命错误，可口可乐公司和宝洁公司在经济高涨期间与宝贵的增长机会擦肩而过。与此相似，惠普公司未能成功开发公司内部继任者，只得投入近9000万美元聘请卡莉?菲奥莉娜担纲CEO，结局却不欢而散。 　　当公司在CEO遴选方面出错时，不仅浪费时间、金钱和增长机会，更为致命的是，还将丧失宝贵的人力资源。 　　事实本不应如此，企业应当在CEO继任和遴选上变得更加精明！他们应当考虑让CEO遴选流程中发挥作用的各种参与者各尽其职，“众人拾柴火焰高”，以实现各方之间的合适平衡。 　　 　　CEO遴选错在哪里？ 　　 　　让我们来考察企业现任CEO、董事会成员、CEO继任者、人力资源总监和猎头公司这5类人之间的微妙动态关系。 　　现任CEO：许多现任CEO常常关注自己将给企业留下的宝贵遗产，着眼于寻找自己的“镜像式”继任者，能够坚持并能发扬光大自己的遗产―――这正是CEO退休之后常常继续占有办公室、担任董事长达数年之久的原因所在。有时，现任CEO仅仅惦记退休的日期和退休后的享受福利，根本无暇关注此事。 　　董事会：董事会成员通常不愿挑战CEO―――特别是那些威风八面、战绩赫赫的CEO，因此经常成为CEO遴选过程中的“橡皮图章”。许多董事会成员通常以繁忙为由，不愿抽出时间和精力参与CEO的选拔。更有甚者，很多董事本身就是滥竽充数，对企业都不太了解。 　　CEO候选人：这些候选人通常没有仔细掂量，就接受现任CEO所设定的种种条件，仓促接手CEO继任者工作。企业面临的另一难题是领导力开发计划的缺位，缺乏填补CEO职位所需的远景家、战略家、偏好风险者和大思想家，因此被迫求助于素质虽然合格、但对企业文化和发展目标可能茫然无知的外来人选。 　　猎头：公司往往希望他们快速（有时低成本）找到合适人选，猎头人员的对策则是循环提供同样的旧名单。然而，公司所需CEO的独特要求意味着猎头咨询顾问必须超越那些标准名单。切记，仅仅4%的猎头人员从事CEO的招聘，因此只有很少的猎头人员具有担当遴选CEO这一艰巨任务的经验。 　　人力资源部门领导：有时，人力资源总监只是公司现任CEO的忠实追随者，在企业和猎头公司之间担任联络官角色，并没有成为CEO遴选过程中的主要合作伙伴。他们的技能和掌握的资源―――对公司内部员工的了解程度、心理洞察力和联系―――都没有发挥出最大效用。 　　 　　CEO遴选之路在脚下 　　 　　CEO的着力点 　　实际上，当企业新任CEO上台之际，CEO继任计划便已经拉开了序幕。因此，当CEO就任之后，寻找继任者应当成为他们整个任期内的一项重要责任。以下是现任CEO履行自身职责的一些有效方式： 　　1、创建一份离任时间表。一般而言，现任CEO至少应当在离职前3年就开始规划自己的离职时间表。CEO应当明确自己的退休时间，明确自己帮助新任CEO的时间段，明确自己什么时间彻底告老还乡。 　　2、对潜在候选人团队进行招聘、开发和度量。这不但意味着聘请一些高级管理人才，而且意味着拥有质量最佳和最精明的年轻人。实现上述目标的关键是拥有一个开发流程，确保他们收获众多经验，并长期对他们的绩效进行有效度量。企业应当对这些潜在候选人进行不同岗位的考察，不但让他们经营高度竞争性的成长型业务，还要训练他们接受挑战，运作病态业务的能力。切记，不要基于他们的短期绩效作出仓促判断。 　　3、让候选人在一段时期内像CEO那样行事。允许高级管理人员向董事会或金融分析师进行汇报。这是考验他们第一线作战能力的最佳机会。此外，CEO应当鼓励潜在的继任者担纲行业领导者角色或出任另一企业的董事。这些经历将有助于他们亲身体验CEO们所面临的范围更广的战略性议题。 　　当现任CEO选择合适人选时，他会将此项工作提到相当高度，很早就着手准备。例如，当年Bill George就任Medtronic公司CEO时，他告诉董事会其任期不会超过10年。几乎从上任伊始，他就开始寻找可能的继任者候选人。当Bill加入Medtronic公司时，该公司年收入为8亿美元，并处于快速扩张阶段，因此，公司董事会希望继任CEO是个能运营30亿美元的帅才。鉴于此，Bill和董事会以及人力资源总监齐心协力，开始着手招募有识之士，并创建开发型文化。Art Collins是众多才俊中的一员。由于他在担任公司首席运营官和拓展国际业务期间都展现了不俗的战绩，因此被列为CEO的可能继任者。在应对企业交给他的众多任务时，Collins递交了一份满意的答卷，从而脱颖而出，成为CEO的不二人