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用中冶特色文化铸就中冶有色品牌【摘要】本文就如何运用中冶特色文化打造中冶有色品牌进行了阐述。在分析企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了中冶有色企业文化和企业价值的关系;针对重组后母子文化的差异及老国企文化建设的不完善，提出实现文化融合与对接的解决之道。【关键词】 中冶文化 特色 中冶有色品牌随着国内外企业的竞争日益激烈，创造特色的企业文化提升企业价值是当前我国企业生存和发展的必然选择。2007年12月18日，葫芦岛有色金属集团有限公司和中国冶金科工集团实行了战略重组，标志着葫芦岛有色金属集团在一个以MCC为标识的国有特大型“航空母舰”的引领下，游戈在中国市场经济的大潮中，以“敬业、忠诚、团结、进取”为核心的中冶集团全新的管理理念展现在我们面前，与时俱进的中冶文化必将带领我们走向一条奉献辉煌之路。一、国有老企业在生存发展中亟待解决的问题中冶葫芦岛有色金属集团有限公司有着70多年的发展历史，是1937年日伪时期日本侵略者为适应战争需要，掠夺我国东北的矿产资源而建立起来的。前身曾称满州铅矿株式会社葫芦岛制炼所、葫芦岛硫酸厂、四〇一厂、葫芦岛锌厂，饱经沧桑。改革开放为公司发展注入了强大的动力，企业依靠技术进步和技术创新，形成了独具特色的冶炼体系，成为我国东北和华北唯一一家集有色金属冶炼和化工产品生产于一体，并综合回收其它有价金属的特大型国有企业，为共和国有色金属事业快速发展做出了突出的贡献。（一）辉煌成就在共和国建设史上，公司创造了若干个“第一”和“世界之最”。最令人骄傲的是，自行研制设计建成了第一座世界最大型塔式精馏炉，首创了国内单炉高产、优质、低耗、塔龄长的记录；建成了世界最大的109㎡沸腾焙烧炉，创下了国内同类建设工期最短，达产达标最快的记录；超细锌粉的研制成功填补了国内空白；“葫锌”牌锌锭国内第一家在LME注册；竖罐炼锌技术达到了世界领先水平；公司核心企业“锌业股份”成为有色系统第一家上市公司。改革开放30年间，公司生产能力迅速增加，企业规模不断扩大。精锌由1985年的6万吨增加到40万吨，电解铜、电解铅、金、银从无到有，分别形成了10万吨、3万吨、5吨和80吨的生产能力。锌、镉、铟的冶炼规模居全国首位。公司曾一度成为“亚洲锌业霸主”，引领国内锌业发展潮流。目前，公司已成为集竖罐、湿法、鼓风炉三种炼锌工艺于一身，全球独一无二的大型冶炼企业。公司产品冲出国门走向世界，在国内外享有较高信誉。其中，硫酸获国家金质奖，精锌、精镉、锌粉获国家银质奖，“葫锌”牌锌锭获国家产品质量免检证书，电解铜在上海金属交易所注册，精锌在伦敦金属交易所注册。公司的科学发展，为辽宁省“五点一线”和葫芦岛“三点一线”建设做出了独特的贡献，在稳定繁荣葫芦岛和振兴辽宁的伟大进程中，显示了巨大的实力。（二）存在问题回顾过去的发展历程，我们深刻地认识到：公司由计划经济向市场经济转变的过程中，在体制机制、管理、思想观念等方面已不适应公司发展需要，成为公司发展的瓶颈。 1．体制机制方面的问题。一是集团与子公司的管控模式模糊，组织机构设置不甚合理。由于上世纪九十年代葫芦岛锌厂进行大规模的技术改造，组建了数个新公司，公司的组织机构迅速扩大。而新成立的公司也由厂办厂管，投资主体与新公司缺乏相应的管控手段，造成目前组织机构繁多、职能交叉、管理人员臃肿、管理流程混乱、管理效率低下的局面。二是分配制度不完善，数种分配制度并存，监管职能有待提高。公司始终没有彻底进行分配制度改革，仍采用计划经济时期的工资结构。2007年扁平化改革实施过程中，采用了员工收入与成本、质量、产量和效益挂钩机制。但是指标考核不力，缺乏相应的监督机制。由于对管理系统及经营系统的考核指标无法确定，造成了公司数种分配制度并存的结果。三是主辅助分离改革还有很长的路要走。主辅分离是长期困扰中冶有色的一个难题。目前锌达公司、龙鑫公司两大集体企业缺乏自立能力，过度依赖集团公司。由于错过了改革的好时机，致使后勤服务中心、职工医院、技校等单位没有剥离出来走向社会，仍然依附公司生存,公司每年都为此投入大量的人、财、物，企业办社会包袱沉重。这些成为公司目前生存和发展的巨大负担。2．管理方面的问题。一是经营管理存在问题。创新思路不够好，市场研究和与客户沟通的力度不够。目前市场变化急剧，影响因素多，对营销工作的冲击较大，营销系统对市场形势的认识没有上升到一定高度，缺乏全面系统的研究，创造性开展工作的能力不足。营销系统业务流程不科学、不完备。许多业务环节不严密，缺少流程，特别是进厂原燃料质量波动较大，质量异议问题较多。缺乏有效的监督考核体系，员工素质有待加强。二是生产管理方面存在的问题。目前生产管理还存在许多薄弱环节，总体上投入产出还不够平衡，定额管理水平不高，金属回收率低；能源利用率较低，损失浪费现象较多；物料管理不够规