对于实行托管工作的总结.docVIP

洋晨公司托管受益心得体会 长期以来，我公司在企业管理及产品生产组织方面一直处于劣势状态，对此主机厂的领导也多次给予批评和指导，我感到单靠我们自己目前的管理方式是很难有所提高的，我们迫切的需要一种新的管理理念和管理模式的灌输。自2007年1月份以来，在贵厂领导的英明决策和大力帮扶之下，奥铃协作管理团队正式入驻我公司，从生产、质量、技术工艺、TPS等各个方面入手，全面开展工作，给我公司带来了很大的切实效益，从中我们也学到了很多，现对这段时期的工作总结如下： 管理团队入驻我公司前后改善情况对比 生产方面： 生产计划原来单方面的协调、沟通，很多生产信息不能及时反馈，发货无时区性，欠产情况时有发生，对此管理团队抽调一名计划管理人员对生产计划进行理顺，各车型保证了按时区供货。 原来下料车间生产工序不明确，工序之间衔接出现脱节，易造成缺件现象，管理团队调派专门人员，对下料车间的工序重新进行了理顺、定位，从而保证了零部件的时区供应。 奥铃产品原生产流水线产能为120台/天，远远不能满足旺季需求，管理团队通过全面分析我公司的生产情况、存在问题，重新组建了5条生产线，有效产能达到210台/天，保证了旺季主机厂的生产需求。 2、质量方面 我公司缺少完整的质量控制体系，质控环节薄弱，在一定程度上影响了供货系数的调配，管理团队针对我公司情况建立了一整套质控体系，保证了各个环节生产过程的管理、监督、考核流程，使得奥铃产品质量稳步提升： 下料车间过滤掉了50%以上的零部件质量问题。 总装车间下线一检合格率由35%提高到现在的85%以上。 涂装车间减少刮腻子、打磨不彻底等质量问题60%以上，减少线下厢磕碰、划伤80%。 3、技术工艺方面 原有技术人员短缺，技术技能不熟悉，管理团队调派技术指导员，建立工艺技术服务体系，在现有基础上完善工艺、工装，编制并下发?奥铃工厂车厢业务检验作业指导书?，并对相关技术人员进行培训，对我公司技术职能提高有很大的帮助。 4、TPS的推进 （1）针对大面积落地件现象，制作了大量的器具，使零部件上架率由20%提高到80%以上。 （2）开展现场管理，清理卫生死角，改善了工作环境。 （3）调整生产线，缩短在线产品转运距离，平衡各工位的生产节拍，提高了生产效率，有效降低在制品库存。 （4）对我公司各项工作的开展都实行了科学量化管理，及时解决暴露问题，合理调配现有资源，实现了目视化管理。 事实证明，通过以上管理团队实际开展的工作，我公司的生产、质量、技术、TPS推进等各个方面都有了很大的提高，特别是质量方面，职工的质量意识提升了一个层次，提高生产效率，减少了退货率。管理团队给我们带来了一种新的文化理念，工作求真、务实，针对实际性问题逐一排查、解决，各项开展工作都在逐步提升。对此我们对协作管理团队表示感谢，更对主机厂对我公司的支持工作表示由衷的感谢。 二：福田文化对我公司职工的影响 1、早来晚走的作息时间，使我公司员工培养了自觉加班的习惯。 2、上班时间全部穿工作服，树立了公司统一形象。 3、对待各自岗位认真职守，对待问题日清日结，后勤及车间管理人员的工作也做到了与生产同步。 4、工作方式有计划有落实，工作过程中查缺、落、漏，不断在寻找各种有效解决问题的方法，提高了工作执行力及管理人员的整体素质。 三：工作建议及工作目标 管理团队的入驻给我们带来了新的希望，建议奥铃工厂一定要长期推行这种协作方式，帮助我们管理工作的提升。为了以后工作更好的开展，现就前期存在的问题点提出建议如下： 1、建议工艺技术方面再调派一名技术员来我公司指导，帮助我们进一步改进工艺流程、改善工装器具。 2、针对我们目前的状况，对于突出问题，列出整改项目，让我们有针对性的逐一改进、完善。 3、建议计划量的均衡性、准确性。 （1）计划量不均衡，职工队伍不稳定，淡季时熟练工流失，旺季期间新职工的加入也造成了一定的质量问题，效率低下，成本加大，试问主机厂是否也存在这样的问题，能否有更好的方法来解决？ （2）计划不准确，品种切换无过渡期，造成长期库存积压，得不到消化解决。 4、建议多调派专业人员来指导我们工作，考核不是目的，关键是让我们学到更好的先进管理方法，可不定期的组织我们到主机厂参观、学习、培训，以提高员工的自身素质。 5、建议信息流通的及时反馈，平时有很多的现实问题得不到及时解决，往往是由于信息没有及时传递，导致问题点的严重性。 6、我们现在还有很多的问题有待于解决，要想跟上主机厂的管理还有很大的距离，在短期内解决完是不现实的，请领导给我们时间允许我们逐步进行，稳步提升。 在以后的工作中，希望各管理部门给我们定出目标，由我们和管理团队共同去完成，同时我们将更加全力配合管理团队的管理思路，有组织、有计划、分阶段、分目标的去实施，引进先进的管理方法和管理理念，将福田文化灌输