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简析IT咨询业 冯瑞时 自统裕咨询有限公司成立以来，作为其中的一员，对平时的有关咨询方面的书籍和资料颇感兴趣，也作了一些资料的收集工作，现将平时的积累文字，汇集成这一篇文章，希望能从另一侧面来了解咨询的含义并对日常的工作有所启迪，愿与各位同事同勉共进。 一、IT咨询业的产生： 随着专业化分工的出现和发展，有越来越多的公司进军IT咨询业，像IBM这样的大公司，也已不再仅仅专注于生产，而要投入大量资源发展咨询业务，还有国内的一些IT软硬巨头，以及一些初出茅庐的小公司。 IT咨询业是服务业的组成部分，简单来讲，咨询就是从组织外部聘请专家向组织提供专业知识与技能的服务。可以说咨询是社会专业化分工发展到一定程度的产物，没有社会分工和专业化的深入，这种对专业性能要求很高的咨询服务就不可能大规模的产生。专业化分工是咨询业发展的根本动力，它不仅形成了咨询服务的供给与需求，也最终导致了咨询业从其他产业中脱颖而出，并推动咨询业内部进一步细化。 市场竞争日益激烈，企业必须要在内部应用管理信息系统以提高竞争力，相应地也需要专门的人才来进行管理信息系统的实施、维护。此时出现了一个问题：究竟是选择咨询公司还是聘用专职雇员？下面来分析这两个答案： 优 势 弱 势 外 部咨 询顾 问 是相对中立的资源，受到的不正当干扰较小； 其专家技能和相应记录有比较高的可信度（这也是外部咨询顾问被首选的原因）； 符合“外来的和尚会念经”的普遍心理，客户常发现同外部咨询顾问共同探讨问题会更从容； 管理咨询公司与管理软件厂商之间的互相渗透将使得企业的管理信息系统实施更为顺畅； 集体智慧和专业流水作业有机结合，配备强大的知识库，能快捷解决实施中出现的问题。 个人没有亲身经历客户的组织文化； 分析企业的业务与运作的深入程度有限； 成本相对较高。 内 部专 职雇 员 熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求； 因为是组织中的一员而同管理部门建立一定的关系。因此他们透彻地知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题； 成本相对较低 利益相关者太多，难以推动项目的进行，阻碍开放性的提高； 由于怕承担决策风险，内部专职雇员作出的决策往往不是最优甚至于不优的，可信度大大降低，其程度可能会取决于该雇员在“组织大家庭”中的经历； 容易陷入“一杆枪”的片面和偏执，或“师爷式”（原始咨询方式）的孤陋和疏漏； 专业程度差，市场化速度较慢，项目管理的经验也不够； 受思维定势和各种条件制约的影响，同时可能存在管理的盲点。 综合上述选择咨询公司还是聘用专职雇员的优与劣，并予以比较，不难发现，专业的管理咨询公司的产生和存在是有其必然性的。经常问道于专业咨询机构应该成为每个企业管理者的一个良好习惯。我们欣喜的发现，越来越多的企业开始愿意为知识付费，并乐意聘请专业的咨询公司服务。 这一趋势在IT咨询业表现尤为明显，因为成功的管理信息系统的实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。 二、客户与咨询顾问之间的关系 咨询公司的产品包含着三个重要的主题: 1、 确定问题。即在企业内外部环境的调查分析基础上，提出企业客户存在的关键问题、评估企业客户目前的管理质量； 2、 推荐方案。根据企业诊断的结果，在与客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选择； 3、 帮助解决方案的实施。即使有了一个清晰的发展战略，如果没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半。中国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见； 以上这三个产品实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段（实际操作中，可以把阶段划分得更细），企业在不同阶段购买不同的产品，支付不同的费用（咨询收费定价时可参考），咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任（制订合同中可考虑）。 看似只有三个产品，但要理顺咨询公司同客户之间的关系却非常复杂。 首先，双方的关系可能只是正常的市场交易关系，服务可能是一次性的，其目的只是为了让咨询专家完成凭客户自已资源完成不了的任务；但另一方面，他们之间的关系可能是一种近乎共生的、联盟性质的相互依存关系，这其中非常重要的一个原因就是文化匹配，咨询公司不可能对客户提供很高层次的服务需求。 其次，在合作中要把双方的角色搞明白。对于企业变革咨询，企业永远是改革的主体，咨询公司不能替代企业的主动思考和行动，咨询起到的作用就是“咨询”的作用。有的企业很省事，把问题交给咨询公司就万事大吉了，这就是公司的问题，两人月后请你提出解决方案！如果没有企业的主动思考和积极参与，只是咨询公司