房地产成本控制方案.doc

房地产成本控制制度 第一节总则 　　1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。 　　2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。 　　3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 　　4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。 　　第二节开发成本的控制 　　一、前期环节的成本控制 　　1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 　　2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。 　　3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 　　（1）成本费用估算、控制目标及措施； 　　（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排； 　　（3）税务环境及其影响； 　　（4）资金计划； 　　（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 　　（6）投资风险评估及相应的对策； 　　（7）项目综合评价意见。 　　4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。 　　5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 　　6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 　　二、规划设计环节的成本控制 　　1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则： 　　（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； 　　（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。 　　2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 　　3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 　　4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。 　　5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 　　三、施工招标环节的成本控制 　　1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 　　2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 　　3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 　　4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 　　5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。 　　6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。 　　7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 　　8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 　　9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。 　　10.出包工程应严禁擅自转包。 　　四、施工过程的成本控制 　　（一）现场签证 　　1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 　　2