第六章节跨国公司的战略联盟幻灯片.pptVIP

五、联盟的运作 1. 合作伙伴的选择 合适的同盟者或合作伙伴，拥有三个主要特征： (1)好的合作伙伴有助于企业实现它的战略目标：获得市场准入；分享新产品开发的成本和风险；获得关键性的核心竞争力。合作伙伴必须拥有企业所缺乏的、有价值的能力。 (2)好的合作伙伴共享企业联盟宗旨所创建的远景。 (3)好的合作伙伴不会试图为了自身的目的而机会主义地利用联盟，即获得该企业的技术性专有技术却回报甚少。 有着“公平游戏”名声的企业可以形成最好的联盟。 ——例如，IBM参与了诸多战略联盟，把战略联盟看作是至高无尚的，不会做出机会主义行为，是出了名的好搭档。 ——索尼、东芝和富士等日本企业有着与非日本企业结盟的历史，也留下较好的名声。 对可能的联盟侯选人进行综合性的研究： (1)尽可能地收集可能的同盟者的相关信息； (2)从拥有相关信息的第三方收集数据（已结盟的企业，投资银行，以前的雇员等）； (3)尽可能地采取直接接触、洽谈的方式了解合作伙伴。 2.联盟的构建 联盟应积极加以构建，以使企业向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。 (1) 对不想转移的技术增加转移难度。 ——GE和Snecma之间生产飞机引擎的联盟中，GE通过封锁生产流程的一部分而降低了技术转移的风险。保护关键的竞争技术被转移。 ——波音与日本生产767飞机的联盟中，波音封锁了研究、设计和营销（被视为能够影响其竞争地位的主要功能），而允许日本人共享生产技术。也封锁了767生产所不需要的新技术。 降低联盟伙伴机会主义的可能性可以通过 封锁关键技术 建立合约式防范措施 同意交换有价值的技能和技术 寻求可信的承诺 (2)在联盟条约中写入防范措施 ——TRW公司与日本汽车零部件大供应商之间建立三个战略联盟，分别生产安全带、发动机阀门和驾驶盘齿轮，专供设在美国的日资汽车装配厂使用。TRW在每一个联盟合约上都有条款，禁止日本企业与TRW相竞争去为美国汽车公司提供零部件。 (3)联盟双方事先同意交换另一方渴望得到的技能与技术，以保障同等的获益机会。 ——如摩托罗拉与东芝的交叉授权：摩托罗拉的微处理器技术与东芝的存储器技术的相互交换。 (4)预先得到合作伙伴的极其可靠的承诺。 ——富士与施乐：以合资形式就向亚洲市场提供复印机达成一致。施乐得到的富士可靠的承诺，便可以放心地向富士转让其复印机技术。 六、管理联盟 管理好联盟的关键是使联盟的效益最大化。为之，必须敏锐地把握文化的差异，建立相互间信任关系，并虚心向合作伙伴学习。 1.建立信任机制 ——在企业的管理人员间建立个人关系——福特与马自达战略联盟取得成功的经验。 ——管理人员间会议——建立个人关系，非正式的管理网络。 2.向合作伙伴学习 Galy Hamel ,Yves Doz,C.K.普拉哈拉德的研究（对15个主要跨国公司间战略联盟进行长达五年的研究）得出结论：一个公司能从联盟中得益多少的一个主要决定因素是它向它的联盟伙伴学习的能力。 ——在所有日本公司从联盟中脱颖而出胜过其西方合伙者的案例中，日本公司在学习上投注了更大的精力。而被研究的西方公司很少想向它们的日本合伙者学习。西方合伙者往往把联盟仅仅看做是一种分担成本或共担风险的工具，而不是作为向潜在的竞争对手学习生意经的机会。 失败的联盟——通用汽车与大宇 1984年，通用汽车与韩国的大宇集团签署了一项协议，要求双方各投资1亿美元在韩国南部建立一家50/50的合资企业——大宇汽车公司，以制造一种超小型汽车——庞蒂亚克·李·曼斯车。这个车是德国欧宝Kadett的改良车。 联盟的日常管理大部分由大宇行政执行人员负责，数量有限的GM的管理人员提供管理和技术设施。 对联盟的期待： GM——对该产品在美国生产的盈利能力缺乏信心，但在韩国可利用廉价劳动力：德国技术+韩国劳动力。 大宇——有了从通用获得高超的工程技术的机会和进入世界最大的汽车市场——美国的渠道。 在经历了8年的财政亏损以后，联盟崩溃了。 来自GM的抱怨： ——1987年，当第一辆李·曼斯车从生产线上驶出时，韩国爆发了民主化运动。工人示威游行、罢工，要求提高工资。生产被打断，大宇被迫答应提高工人工资一倍多。在德国生产欧宝要比在韩国生产便宜得多——劳动生产率的差异。 ——汽车质量差：电子系统经常爆裂，刹车系统失灵（开出数千英里后）。在美国市场上名声差。 1991年在美国市场上仅销售了3.7万辆，为1988年的86%。 大宇在韩国市场上的份额由1987年的21.4%下降到12.3%。 来自大宇的抱怨： ——GM的管理人员太傲慢，且对大宇不公正。指责GM试图阻止大宇开拓自己的汽车市场。 1988年末，大宇酝酿向东