第六章节跨文化组织行为管理幻灯片.pptVIP

三、文化的分类与比较维度 1、霍夫斯泰德的文化维度 2、莱恩与迪斯特芬诺的文化维度 1、霍夫斯泰德的文化维度系统 霍夫斯泰德，荷兰人，世界著名的跨文化研究专家。最早对文化分解维度进行研究，所开发的系统被接收和运用最广，影响最大。概括了5种文化维度： （1）权利距离（大/小） （2）不确定性避免（强/弱） （3）个人导向性/集体导向性 （4）阳刚性/阴柔性 （5）长期导向性/短期导向性（后来补充的） 中、美、日三国文化维度比较 国家 权力距离 不确定性回避 个人导向性 阳刚性 长期/短期导向性 中国 大 中 低 中 长期 美国 小 低 高 高 短期 日本 中 高 中 高 长期 2、莱恩与迪斯特芬诺的文化维度 莱恩与迪斯特芬诺，加拿大学者，长期从事国际组织行为研究。开发出六维度模型： （1）人与自然之间的关系 （2）人的时间导向性 （3）管理人性观 （4）活动导向性 （5）人际关系导向 （6）空间导向 六种文化因素的不同形态 文化维度 对待问题的不同形态 与自然间的关系 臣服型 和谐共处型 主宰型 时间导向 面向过去 面向现在 面向未来 基本人性观 不可改变的 可以改变的 性恶论 混合中型论 性善论 活动导向 自在型 自制自控型 自为型 人际关系导向 等级型 群体型 个人型 空间导向 私有型 混合型 公有型 思考？ 上述六种文化因素的不同形态，会对诸如目标设置、预算编制、计划制定、决策标准选择、奖酬制度设置、监控制度、管理/领导风格、组织氛围、组织结构、沟通与影响模式、测评制度等重要管理活动有何影响？ 四、跨文化比较 1、威廉.大内的美日比较研究 2、上海对跨文化比较研究的初步探索 1、威廉.大内的美日管理文化比较研究 大内对美日管理比较的七个维度： （1）基本的雇佣制度 （2）企业的决策制度 （3）责任制 （4）控制机制 （5）员工的考评与提升制度 （6）员工的培养及职业发展道路 （7）对职工的关怀 美日管理比较 比较维度 A型 J型 基本雇佣制度 短期雇佣 对男性核心员工的终身雇佣制 企业决策制度 个人决策 共识式决策 责任制 个人承担 集体承担 控制机制 严格监督控制 提供原则与方向 员工考评与提升制度 考评多而频繁 考评极少、年功序列制 员工培养及职业发展道路 专长式职业发展 通才式职业发展 对职工的关怀 劳务与报酬的交换 家长式管理 对美日管理模式之间差异的溯源 （1）地域因素 （2）民族因素 （3）制度因素 2、上海对跨文化比较研究的初步探索 结论： （1）与其他地区的中国人一样，上海地区的员工具有强的权力距离意识； （2）在集体导向和不确定性避免这两个维度上，上海地区的员工与其他地区的中国人均认为，集体是非常重要的；对于未来或不确定的局面，上海地区的员工并不认为需要采取防范措施，即利用培训来提高自身素质和技能，以增强应变能力，反映出较弱的不确定性避免意识； （3）对于金钱等物质利益，上海地区的员工与其他地区的中国人均认为比较重要，反映出较强的阳刚意识；上海地区的员工对物质利益（如福利、收入、住房）更加注重； （4）传统的中国儒家文化在上海正在发生改变，如个人能力被突出，个人对组织和社会的奉献被淡化，个人利益被突出； （5）上海地区的员工对工作的认识仍局限于静态的认识，缺少长远的和动态的观点。 五、跨文化条件下的文化整合 （一）跨文化组织的文化冲突 文化冲突：之不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立、相互排斥的过程。 它既指：跨国企业在海外经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突； 又指：在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家或民族而产生的冲突； 还指：兼并后来自不同企业员工的文化之间的冲突。 （二 ）跨文化冲突的表现 在激励方面 在协调组织方面 在领导职权方面 在人力资源管理方面 （三 ）跨文化冲突的阶段划分 感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别, 甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。 放大差异。随着时间的推移, 可感知的差异逐渐变得突出和尖锐, 人们开始得出结论, 双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。 典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象, 于是用一些术语为他们建立一个典型的“ 形象”, 每一方对自己和对别人的概括都是不同的。 压制。此时, 疏远对方员工, 引发强烈抵制, 并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。 （四）跨文化组织的文化冲突的后果 决策效率低 极度保守 组织涣散 沟通中断与非理性反应 怀恨心理 （五）跨文化组织的文化整合 1、定义