中国石化VMI实施模式案例.doc

中国石化VMI实施模式案例 中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商， 是中国第二大原油生产商。 中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI) 中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。 中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。非原料物资总共有56个大类，有高价值物资(精密仪器、钢材、煤炭等)和低价值物资(如小阀门等)。由此可见，中国石化物资装备部在提高中国石化运营绩效、保持中国石化竞争优势等方面起着非常关键的作用。为了缩小问题涉及的范围，将介绍案例的重点放在中国石化实施VMI模式的一个分公司。此分公司位于江苏省省会南京(见A1)。南京离上海仅有200英里，有着非常优越的地理优势，铁路、公路和水路都非常便捷。 随着中国物流行业的迅猛发展，第三方物流市场的逐渐成熟，中国石化物资装备部已开始考虑改善正在实施的VMI模式。为此，必须深入剖析以下问题：影响中国石化VMI模式实施效果的关键问题何在？为解决这些问题应如何改进VMI实施模式？同一区域的分(子)公司实施集中式VMI模式是否可行?是否会降低各分(子)公司保障供应的能力和水平？ 1 案例背景 中国石化的独家发起人—中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构。实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制()。 中国石化是中国最大的一体化能源化工公司之一，它的目标是凭借其卓越的核心竞争力、质量品质、多元化的资产结构、创新的技术、先进的管理和良好的金融操作实践成为国际上具有竞争力的跨国公司。中国石化拥有4 610亿元的总资产，至2004年底其净资产已达到1 864亿元，而且它拥有60.5％的市场份额，仅2004年，其石油产品的年销售额达到了9 460万吨，公司的年净利润就达到—厂320亿元。 中国石化主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售，石油炼制、石油化1工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运，石油、天然气管道运输，石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务，技术、信息的研究、开发、应用。中国石化大部分的经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、中部和南部地区。A2列出了中国石化2004年和2005年一些生产经营数据。 中国石化按照中国相关的法律法规，对于所属公司实行统一编码的集中决策管理。中国石化现有全资、控股、参股子公司和石油、炼化、石油分公司等共80余家，包括油田勘探开发企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，具体公司企业分列如下： 全资子公司： 3 控股子公司： 16 残股子公司： 3 油田勘探开发企业： 11 炼油及化工企业： 22 石油产品销售企业： 20 研发机构： 6 总数： 81 中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。如A3所示。在物资管理体系中，中