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浅析过程管理 管理是思考结果与实施结果的过程。管理是一个动词，包括两个组成部分，一个是思考的部分，另一个是将思考的结果付诸实践的过程。 过程管理主要讲的是怎样把各环节执行到位，以确保任务的完成和目标的达成，过程管理是一个体系，这里从以下5个方面来谈一下： 一、过程预测 无论长期的战略规划还是短期的年度计划，甚至季度计划、月计划、周计划，都要进行有效的过程预测。这种战略性预测若不确定，从小的方面讲，可能影响一次经营活动的失败，从大的方面讲，则可能导致企业元气大伤，甚至倒闭。 计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和执行力情况进行适当的调整。 过程预测的过程，实际上也是制定一段时间内的经营活动计划的过程。其区别在于计划是侧重于打算怎样做，做什么；过程预测则是在细分市场等综合因素下，对计划的实施进行预计、评估，更好地保障计划的顺利进行，并对预料之外的情况进行化解和弥补，有种理论指导实践的意思。 例如，某汽车销售分公司接到总公司分配的2007年1月份的销售任务量为15台车。该分公司结合其上个月的销售情况及上月留存数，本月预增数等，在2006年12月底制定了2007年1月的销售目标是20台。根据客户级别将每周的总量达成率预测为25%、35%、25%、和20%，即每周的销量为5台、6台、5台和4台。再具体一步，将第一周的5台分给3个小组，任务底线分别升至3台、3台和2台，由5台变为7台。若每个小组在第一周最低达成率分别为67%、67%和50%，则宣告第一周预测成功。如果超过即定的5台或低于5台，则需要随时调整工作计划，以确保未来3周能进行新的销售预测，直至第四周末完成或超越任务量。 二、过程执行 企业失败通常由两种原因导致：一是战略目标制定错误；二是执行不力。 这一点从销售型企业来看，主要体现在中层管理人员和一线销售人员，有的企业无论长远的战略谋局还是具体的工作计划，制定的已经很完美了，无论资源还是人力，都具备成功的可能，但它最终没有取得预期的目的。究其原因，在于尚无执行力可言。 举个例子，某公司董事会研究制定了一个月份经营计划，并出台了相应的辅助流程。这样由董事会转达给总经理，总经理转达给部门经理，部门经理转达给主管人员，最后终于到达一线销售人员，然而“上有政策，下有对策”，每一层都敷衍了事或仅仅应付一下，没有哪个部门或人员去严格执行上面的规定，这样，本应该一个月需要完成的事情，拖拖拉拉3个月也完成不了，更不用去猜测另外的目标的完成情况了。 为解决以上的问题，除了要有高素质高效率的员工外，最为重要的是要有一批中高层领导。能够培训出“领导”的人，才够资格被称为“领导”，如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员。 我们讲的过程执行，是指将执行力贯穿整个工作的始终，它是过程管理的重中之重，举个例子，在一个销售团队中，销售经理将工作思路和任务分配完毕后，销售员根本不予配合，光卫生清扫工作和琐事就挤占了宝贵的销售时间，况且卫生还达不了标，工作一团糟；相反，若注重执行力，责任到人，限时完成并严于考核，员工会主动出色地完成任务。可见，从大局讲，执行力是每一个阶层都必须马上重视的关键问题。 三、过程监控 监控并非指中高层人员像包工头一样监视控制员工，而是指管理人员要帮助员工，对其行动进行监督，促进并有效控制工作成本，提高工作效率。 一线员工的执行力，首先取决于中层管理者对他们的辅导能力，而不是仅仅对他们的业绩压力。 有些中高层管理者，往往只重视手中的权力，将任务分解完毕后，就开始发号施令。只要对员工的进展稍有不满，轻者指手划脚步，重者大发雷霆。他们只看到手中的生硬数字，不去关心员工的感受，当然更不了解行情熟悉市场。某公司若有这样的管理者存在，关门也是迟早的事。 作为一个合格的管理者，将任务分配完毕后，要当众列举任务达成的可行性有哪些，要让员工感到只要尽力去做就能够顺利完成。这样员工才会信心大增，战斗力旺盛。再者，管理者要时常深入一线团队，不能高高在上。要和员工一道去面对实际客户，面对经营中的一些问题，这样就拉近了管理者与执行者的距离。一定程度上舒缓了执行中的困难和压力。 从经营成本的角度看，过程监控可以降低经营支出，使营业额度得以提升。在督促过程中主管人员会发现更加便利的途径或方式，这样会节省不必要的人力财力支出，最大限度控制经营风险。主管可以让更好的工作方式在团队中共享，提高团队的整体运营水平，近而使企业全面改观。 四、过程绩效 过程绩效是讲将业绩的综合考评，细分到每一个尽可能短的时间内，如每月一次甚至每日考核一次。 以汽车销售部门举例，若某月的15日为本月的第二个周末，按时间计算，一个月的营业时间以近50%。那么，如果达成率和成交量还没有完成预定的60%或12台，这恐怕需灵活调整