[人力资源管理]人员配备.ppt

人的重要性 北京某一电子企业，80年代，该厂产品一度行销全国，是同行业里的一家知名企业。进入20世纪90年代，市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑。在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，而使这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂。 自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人托马斯·沃森 一、人员配备的含义及任务 （一）含义： 合格的人力资源填充组织结构中的职位。它包括招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列过程。 目的：寻求并保持最好的员工。 （二）人员配备的任务 1、从组织需要的角度考虑 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 2、从组织成员配备的角度考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 二、人员配备的工作内容和程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）制定和实施人员培训计划 （四）绩效评估 （一）确定人员需求量 这是人力资源计划的首要工作任务。 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样技能的人，职务数量指出了每种类型的职务需要多少人。 如果是为一个新建的组织选配人员，只需利用职务设计的分类数量从社会上公开招用、选聘。但如果遇到现有组织的机构和人员配备重新调整的情况，要在进行了组织的重新设计后，再检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别和数量。 （二）选配人员 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。 招聘方式：外部招聘；内部招聘。 （三）制定和实施人员培训计划 培训，是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。 ——企业管理学教授沃伦·贝尼斯 宝洁的培训体系 培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术培训。 特点：全员性，公司所有雇员都有机会参加各种培训。全程性，内部提升机制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。 松下幸之助的培训之道 松下幸之助被誉为企业经营之神，他在企业经营过程中注重人力资源的开发，注重人才的培养。 一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧取得一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 松下人才培养思想的精髓： 注重人格的培养。 注重员工的精神教育和人才培养。 要培养员工的专业知识和正确的价值判断。 培养员工的竞争意识。 重视知识与人才相结合。 （四）绩效评估 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 推荐书：《人力资源开发与管理》，李立轩，高等教育出版社。 三、人员配备的原则 惊人的现状！！！： 某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？ 有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在。 美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%的能力。 （一）因事择人的原则 以所空职位和工作的实际要求为标准来选择符合标准的各类人员。 因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。 （二）因材器使的原则 根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。 有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 如果学非所用、大材小用或小才大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。 彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 再看“大材小用”和“小才大用” 什么是公司发展最需要的人才？ 知名集团总裁：愿做小事，会做小事的人，才是对公司发展最有价值的人。 大材小用：公司里没有什么大事，所有的工作都由一件件小事积累而成，能力再强的人，也需要踏踏实实地从小事做起。小才大用，是说只有愿意做小事，有能力把所有的小事尽职尽