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浅谈绩效管理的认识与作用 作者 余晓荣 在之前八年来企业管理咨询项目经历中，更多的是接洽与运作以绩效管理为主的人力资源管理项目。从绩效管理发展的历史来看，中外企业家经过几十年不断地探索与实践，最终采用了管理大师德鲁克“目标管理”的方法来运作绩效管理，使绩效管理的作用与运作有了历史性的突破。虽然不少企业家认为绩效管理对企业管理作用很大，但是对绩效管理认识还存在着一定的误区： 其一是认为是绩效管理就是绩效考核； 其二是不清楚怎样绩效管理形式是合适本企业的； 其三是认为只要掌握了绩效管理模式，企业领导未必需要亲自挂帅...... 由于这些误区的存在，或多或少的影响了绩效管理所能发挥的相应作用。以下我们对这些误区作一些简要的分析： 一、绩效管理就是绩效考核吗？ 1、首先我们从绩效管理和绩效考核定义上来看一下它们的区别： 简要的说，绩效管理是实现企业经营目标的管理系统（该管 理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈）； 而绩效考核是上级对下级在某一期限的工作绩效进行评估。 2、绩效管理是循环的管理系统，它的主要作用是实现公司的经 营目标，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，而其中一 个管理模块的作用是有局限的，而且给员工最大误区就是以 为绩效管理仅仅是对员工的工作进行考核。如果单纯的考核 而且对其认识不足的话，反而会影响绩效管理工作的开展。 3、绩效管理除了是实现企业经营目标的重要执行力管理系统 外，它还是帮助企业中层干部提升管理能力的重要工具之一 （如何分解公司经营目标，制定部门与员工的绩效计划进行实 施、评估与反馈----PDCA这是一个重要的管理工具与方法） ； 其次还是帮助员工如何提升实现本岗位的工作绩效目标的重 要方法，从而实现员工职业生涯目标计划（从这个角度来看， 员工是能够接受和欢迎绩效管理的）。 因此，从以上三方面来看，绩效管理并不等同于绩效考核，它们的应用面与作用也不尽相同。 二、怎样绩效管理形式是合适本企业进行运作的？ 1、有些企业知道目前的绩效管理采用了“目标管理”的方法来 进行运作的，也有些企业对绩效管理的形式与运作模式认识 不足的。不管是对绩效管理有所认识或认识不足的企业，由 于没有真正运行过绩效管理的方法，因此，对于绩效管理的 运行往往心有余而力不足，一时会不知从哪个方面入手，从 而启动绩效管理系统。 绩效计划应该怎么做？公司关键绩效指标（KPI）应该如何分 解设置？KPI权重应该如何设置？绩效标准设置方法有哪 些？绩效实施怎么开展会更有效？绩效评估如何做会起到激 励作用?绩效反馈如何能够改进和推动以后的工作？这些问 题确确实实响着绩效管理的开展。 3、不管是绩效管理的系统理论还是绩效管理的实践经验与方 法，由于没有专业工作者没有进行培训讲解，没有进行辅佐 编制绩效计划与KPI，没有进行辅导实施运行，也是困扰企业 领导者的一个方面；由于没有专业工作者的辅导，自行摸索 难免会走弯路，反复失败更挫伤了干部与员工的积极性。 因此，企业实施绩效管理聘请有实践经验的管理者或者聘用专业管理咨询师进行辅导实施，效果会更佳。 三、企业领导不亲自挂帅能够充分发挥绩效管理的作用吗？ 1、有些企业领导往往推崇与营销、技术、生产......虽然对绩效管 理有所认识，但往往把绩效管理的推动与开展交给人力资源 负责人来实施，这实际上是重大失策与误区。绩效管理的重 要作用实现公司的经营目标，而公司的经营目标的实现首先 需要自上而下地分解与落实，而且对下属部门的阶段性工作 绩效的评估也是自上而下地逐级进行的。因此，绩效管理工 作的开展必须由企业领导亲自挂帅进行推动。 2、很多企业将绩效管理没有取得成效的原因全部归结于人力资 源部门工作不力是不公平的。在绩效管理中，人力资源部门 的主要职责是组织绩效管理开展和绩效数据汇总，具体的考 核指标设计、绩效计划的制定与实施，考核结果评价等工作 必须由各个部门直线领导负责。 3、各级直线部门才是推进绩效管理的主力，各部门领导如果不 重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管 理循环中各个环节工作都是由直线领导负责完成的。有些企 业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个直线领导 没有