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標竿管理－成功的捷徑 由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆試錯所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。這不僅降低了學習的風險與成本，更可以說是站在巨人的肩膀、搭上成功的便車。 何謂標竿管理（Benchmarking） 以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson Pettersen，1996）。 自1970年代末期標竿管理的觀念由全錄創始發展以來，僅僅二十年的時間，標竿管理已成為眾多全球知名企業如IBM、美國電報電話公司（ATT）、摩托羅拉（Motorola）、杜邦（Du Pont）、3M、迪吉多電腦（Digital）等等所競相採用，或以救亡圖存；或以鞏固領導地位的管理利器。 標竿管理（Benchmarking） 標竿學習不但普遍被認為是美國近十年來品質改善運動中最重要的發展之一，它也被列入美國馬康巴立治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)審核的一項關鍵項目。 標竿管理（Benchmarking） 標竿管理可輕易的與一般台灣實務界所慣於採用的品質改善工具相結合，並可強化原有制度的功能，使企業能夠更迅速的達到品質目標。除此之外，它甚至還可以作為企業搭配進行組織再造（Reengineering）的革新管理工具，使企業能夠更快的滿足顧客的需求，為顧客創造更高的附加價值。 標竿管理（Benchmarking） 標竿管理沿革 *始於全錄（Xerox）這間全球著名的辦公室自動化企業 *1960年代為獲利最強之企業 *1970年代,市場的佔有率節節滑落，即使生產力每年提升8％， 獲利卻仍由10億美元衰退到3億美元。 *直到當時的美國全錄總裁柯恩斯（David T.Kearns）發現日本富士全錄以TQC（Total Quality Control; 全面品質控制）進行全公司的品質管理，不但使公司的業績蒸蒸日上，更榮獲代表品質獎項中最高榮譽的戴明獎（Deming Prize） *決心在美國全錄效法日本富士全錄進行全面品質改善計畫。這就是全錄著名的「品質領導」（Leadership Through Quality），也是全錄進行標竿學習的濫觴。 美國全錄實行標竿學習計畫後，不僅成功的使公司低迷的業績回升，在各方面都有了顯著而驚人的改善。 1.影印機的營收從1984年的87億美元增加到1989年的 124億美元 2.利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元 3.投資報酬率從1987年的9％穩定成長，到1990年已提 高為14.6％ 4.顧客滿意度在四年內提升了38％。 5.最讓全錄欣慰的是從競爭者手中奪回七個百分點的市 場佔有率，從原來的不到12％增加到19％，而每一個 百分點就相當於兩億美元的營收。 除了以上的實質效益外，全錄在1989年榮獲「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award），更是一項至高無上的榮譽，伴隨這項榮譽所帶來的無形效益更是難以計數的無價資產。 美國全錄實行標竿學習 為何要進行標竿管理 一.追求卓越 二.流程再造 三.持續改善 四.建立優勢 為何要進行標竿管理 *幫助進行策略性定位 *塑造本身的核心能力 標竿學習的類型 --跳脫框框的思維模式-- 根據學習目標（goals）或標的（target）的不同，可以將標竿管理分為以下三種類型。 一、內部性標竿管理(Internal Benchmarking) 二、競爭性標竿管理(Competitive Benchmarking) 三、功能/通用性標竿管理 （Functional/Generic Benchmarking) 內部性標竿管理 (Internal Benchmarking 假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的規臬。 至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。 *最大優點: 在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。 內部性標竿管理 (Internal Benchmarking *最大缺點 但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突