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目录 你最近测试过自己的战略吗？1 麦肯锡全球调查：测试战略10 四位高管谈战略测试的不同做法14 驾驭新常态——与四位首席战略官的对话18 动态管理：提高不确定条件下的决策水平21 情境规划的应用与滥用25 应对不确定性的战略新探—— 《慧眼预测》作者Hugh Courtney 专访33 你最近测试过自己的战略吗？ 十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略 对话水平。 2011 年1 月 • Chris Bradley 贺睦廷 Sven Smit 1 “战略领域的下一种新事物是什么？”一位高管最近曾询问瑞士IMD 的一位教授Phil Rosenzweig。对于一位专职致力于推进战略技术发展的人来说，他的回答有些出人意料：“恕 我直言，我认为这是一个错误的问题。在战略领域，总是有一些新东西，但其中大部分并不 太理想。与其去追寻下一种新思维，还不如仔细考虑我们知道是正确的事情，并确保我们能 把它做好，这样或许更好一些。” 让我们面对这样一个事实：有利于制定好的战略的一些基本原则往往会变得模糊不清。 有时，对此的解释是，这是对未来新事物的一种探索——在一个通过有望解开竞争优势秘密 2 的各种框架不断积累而形成的领域中，这是很正常的 。而在另一些情况下，“罪魁祸首”是 那些泛滥成灾的数据、铺天盖地的分析和堆积如山的文件，它们更有可能分散人们的注意力， 而不是启发人们的思维。 从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。为了激发 这种思维以及随之而来的对话，我们制定了一组测试项目，旨在帮助企业高管评估其战略的 优势。我们侧重于测试战略本身（换句话说，就是战略制定流程的输出结果），而不是生成 战略的框架、工具和方法。这样做有两个原因。首先，企业采用多种不同的方式来制定战略， 这些方式往往因它们的组织、员工和市场而异。其次，许多战略是随着时间的推移而逐渐形 3 成的，而不是从一种精心构思的流程中产生的 。 我们的清单上共有十项测试，但并非所有测试项目的作用都相同。第1 项——“你的战 略将会战胜市场吗？”是一项综合测试。其余九项测试则对一种能战胜市场的战略格局进行 了分解，虽然一种战略在没有 “通过”所有九项测试的情况下，也完全有可能取得成功。这 4 张测试清单可能听起来比3C 战略模型或五种战略力量 更复杂。但是，根据我们的经验， 复杂的压力测试有助于更精确地找出这种战略需要在哪些领域起作用，同时产生一种更深入、 更富有成效的战略对话。 这些战略对话至关重要，但它们往往结构松散、内容脱节。在过去两年中，当我们与 世界各地的700 多位高级战略专家在专题研讨会上探讨我们的测试方法时，我们听到了这 种响亮而清晰的呼声。此外，《麦肯锡季刊》最近对2,135 名企业高管的调查表明，只有极 少数战略能够通过三项以上的测试（图表1）。与此相反，一组现任和前任战略专家的看法 （请参阅“四位高管谈战略测试的不同做法 ”一文）表明，本文描述的测试方法有助于将 这些最优秀的战略专家完全凭直觉去做的一些事情正规化。 实际上，对一种良好战略的测试是不会过时的。但现在，对一种战略进行压力测试的 能力却特别具有时效性。 2008 年的金融危机和随之而来的经济衰退使一些战略落后过时， 暴露出了其他企业的各种弱点，并迫使许多企业直面它们在经济繁荣时期迟迟没有去做的抉 择与取舍。同时，向更短的规划周期和分散型战略决策的转变，正在增大一组通用测试工具 5 的效用 。所有这些，都使现在成为检查你的战略是否存在问题的最佳时间。 第1 项测试：你的战略会战胜市场吗？ 所有的企业都在被客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者所包围的市场中运 营，所有企业都试图提升自己的市场地位。这种进程势不可挡、冷酷无情地推动经济盈余—— 企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额——趋近于零。 对于一家能通过获取和保持经济盈余，从而战胜市场的企业来说，必然存在某种会使 市场停止——或至少放慢——