出色主管宣讲培训.ppt

有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题?对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题?原因?对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题?建立模式?依靠团队力?对策 绩效管理案例 A公司的绩效评估 1960年：从外公司引进评估和评审方案 1964年：咨询评估方案 1970年：行为设计、审议及评估方案——目标管理 绩 效 评 估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。 年终绩效评估二大系统 发展 系统 奖酬 系统 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 教练 指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 ?要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是: 1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能 主管应扮演的4种辅导角色 1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度 辅 导 策 略 （1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 导 （1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效 以下八项活动可用于完成学习循环 （1）正式工作教导； （2）参加学习课程； （3）自学、阅读； （4）向他人学习； （5）自我评估； （6）计划下的实践； （7）收集信息、回顾过去的经验； （8）督导下的练习、反馈。 辅导部属的步骤一 一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 ?该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划 辅导部属的步骤三 三、执行辅导计划 ?上下级的绩效伙伴关系 ? 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价 辅导部属的步骤三 ?常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的