系统集成项目管理工程师案-例分析部分-2011年内部资料.docVIP

七、案例分析要点 （1）可行性研究-----不是重点，建议不做过多的学习！ 1、主要内容 1、技术可行性分析； 2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等 2．可能产生的原因 1、没有进行系统的可行性分析； 2、调研不充分，不了解该技术是否成熟；3、没有调研国家政策或法律法规是否允许 3、可能遇到的风险 1、技术风险； 2、政策风险； 3、市场风险 （2）整体管理---重点，一定要弄懂！ 整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。 主要包含： 1．项目启动 1)制定项目章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理 2．制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书 3．项目计划管理 1)项目计划制定 输出：项目管理计划 2)项目计划执行 3)指导和管理项目执行 4．整体变更控制 5．项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。 历年考了： 项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？ 项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？ 如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答： 1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱 2、明确可交付物 3、培训学习项目管理知识，提高管理能力 4、做好经验的总结，好各项计划 5、做好整体管理，项目过程 6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系 7、要有项目启动－可行性分析 8、要制定项目章程 其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考 1、可能出现的问题： 1、缺乏项目整体管理和权衡；2、缺乏变更控制规程；3、缺乏项目干系人沟通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整体版本管理；6、缺乏各种单元测试和集成测试； 2、主要内容： 1、制定配置管理计划；2、配置项识别；3、建立配置管理系统；4、基线化；5、建立配置库；6、变更控制；7、配置状态统计；8、配置审计 3、应对措施 1、针对目前系统建立基线；2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；3、梳理配置项及其历史版本；4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；5、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；7、加强整体版本管理 配置管理的流程如下 1，建立并维护配置管理的组织方针2制定项目配置管理计划3确定配置标识规则4实施变更控制5报告配置状态6进行配置审核7进行版本管理和发行管理 创建基线或发行基线的主要步骤如下 1配置管理员识别配置项2为配置项分配标识3为项目创建配置库，并给每个成员分配权限4各项目团队成员根据自己的权限操作配置库5创建基线并获得CCB的授权6把上述步骤记录为文档 （3）范围管理----重点，一定要弄懂 范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。 项目范围的管理，是通过 5 个管理过程来实现的。 (l)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work Breakdown StnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS 为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，