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人力资源内部供应预测 1.人员配置表 2.职位接替卡 3.人力替换图 4.人力资源信息库 5.马科夫分析矩阵图 总经理 销售副经理 吴一 1A 陈二 1B 王三 3A 生产副经理 李四 2B 黄五 1C 郑六 3A 财务副经理 马七 1C 万八 2B 鲁九 3B 工作表现 优秀 1 良好 2 仍需改进 3 升迁潜质 现可升迁 A 需要继续训练 B 有疑问 C 人力资源管理信息库 一般个人资料:年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。 其它资料如:薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等,乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。 四、招聘与录用 对招聘在企业发展中的意义认识不足 招聘过程的不规范 招聘管理缺乏人才 招聘投入不足和招聘成本过高 正确处理内聘与外招的关系 招 聘 与 配 置 招聘环境分析 外部环境: 经济条件 劳动力市场 法律法规 内部环境: 组织人力资源状况分析: 人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析 招聘需求的确定 组织人力资源的自然减员 业务量变化导致新的招聘需求 现有的人力资源配置不合理 -----招聘需求分析 招 聘 与 配 置 准备阶段 人员需求清单 招聘信息发布的时间/渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘截止日期 新员工上班时间 招聘费用预算 招聘进度表 招聘广告样板 招聘人员的策略 招聘的地点策略 招聘的渠道和方法 招聘的时间策略 招聘的宣传策略 对计划和实际录用结果的评估 对招聘的工作效率进行评估 招募阶段 选择阶段 录用阶段 招聘需求分析 明确招聘工作的特征和要求 制定招聘计划和招聘策略 实施阶段 评估阶段 招聘计划 招聘策略 --------招聘流程 五、培训与开发 培训不足与培训过度同时并存 没有培训需求分析和前期研究 培训针对性不强 培训效益不高 培训缺乏反馈与追踪 培训课程设计不够科学 培训师资达不到应有水平 新世纪培训的发展趋势 培训什么 培训对象:多元化 培训目标:高中层及后备梯队不同 培训内容:知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等 怎样培训 1.传授式培训2.研讨式培训 3.模拟式培训 4.实习式培训5. 其他方式:参观考察、社会调研、参与企业诊断 谁来培训 趋向:培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化 培训得怎样? 正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系,强调质量、效益、效用等,兼顾经济效益与社会效益 六、 绩效管理 1.绩效管理中的误区 把绩效考核等同于绩效管理 评估标准不够科学、评估体系不完善 评估后的缺乏反馈并跟进 绩效考核的目的就是为了发年终奖金 把绩效管理只是人力资源管理部门的事情,与部门领导无关 没有绩效管理的数据库,缺少延续性的历史记录 2. 绩效管理体系 1)绩效的性质和特点 2)绩效管理与绩效考评 3)绩效管理的作用 4)绩效管理的功能 5)绩效考评的特点 6)绩效考评的类型 7)绩效考评的基础 8)绩效管理的流程 1)绩效的性质和特点 绩效的多因性 激励 技能 环境 机会 即:绩效=f(激励×技能×环境×机会) 绩效的多维性—考评指标的权重 绩效的动态性—绩效的发展变化 2)绩效管理与绩效考评的关系 绩效考评—是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。 绩效管理—是人力资源管理的子系统 ,并以绩效考评为基础。 绩效考评 绩效管理 --是一种结构化的制度,衡量评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果; --目的是了解员工潜力,以期获得双赢局面; --从制度上规定考评的程序、步骤和方法,是绩效管理的前提与依据; --比较具体; --着眼于员工个人的绩效 --是人力资源管理的子系统,是有序的复杂的管理过程; --目标是不断改善组织氛围,优化作业环境,持续激励员工,提高组织效率; --不仅保障目标实现,而且要考虑提升目标;不仅着眼于个人绩效,而且要注意员工绩效与组织绩效的结合 --以绩效考评为支撑点,包括绩效考评在内的全过程; --外延比较宽泛。 3)绩效管理的作用 人员培训与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全的完善 4)绩效管理的功能 (一)对企业:诊断、监测、导向、竞争 (二)对员工:激励、规范、发展、控制、沟通 (三)其他:提供管理数据、挖掘潜力、职业生
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