中山大学—MBA核心课程人力资源开发与管理幻灯片.ppt

人力资源内部供应预测 1.人员配置表 2.职位接替卡 3.人力替换图 4.人力资源信息库 5.马科夫分析矩阵图 总经理 销售副经理 吴一 1A 陈二 1B 王三 3A 生产副经理 李四 2B 黄五 1C 郑六 3A 财务副经理 马七 1C 万八 2B 鲁九 3B 工作表现 优秀 1 良好 2 仍需改进 3 升迁潜质 现可升迁 A 需要继续训练 B 有疑问 C 人力资源管理信息库 一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。 其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。 四、招聘与录用 对招聘在企业发展中的意义认识不足 招聘过程的不规范 招聘管理缺乏人才 招聘投入不足和招聘成本过高 正确处理内聘与外招的关系 招 聘 与 配 置 招聘环境分析 外部环境： 经济条件 劳动力市场 法律法规 内部环境： 组织人力资源状况分析： 人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析 招聘需求的确定 组织人力资源的自然减员 业务量变化导致新的招聘需求 现有的人力资源配置不合理 -----招聘需求分析 招 聘 与 配 置 准备阶段 人员需求清单 招聘信息发布的时间/渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘截止日期 新员工上班时间 招聘费用预算 招聘进度表 招聘广告样板 招聘人员的策略 招聘的地点策略 招聘的渠道和方法 招聘的时间策略 招聘的宣传策略 对计划和实际录用结果的评估 对招聘的工作效率进行评估 招募阶段 选择阶段 录用阶段 招聘需求分析 明确招聘工作的特征和要求 制定招聘计划和招聘策略 实施阶段 评估阶段 招聘计划 招聘策略 --------招聘流程 五、培训与开发 培训不足与培训过度同时并存 没有培训需求分析和前期研究 培训针对性不强 培训效益不高 培训缺乏反馈与追踪 培训课程设计不够科学 培训师资达不到应有水平 新世纪培训的发展趋势 培训什么 培训对象：多元化 培训目标：高中层及后备梯队不同 培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等 怎样培训 1.传授式培训2.研讨式培训 3.模拟式培训 4.实习式培训5. 其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断 谁来培训 趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化 培训得怎样？ 正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益 六、 绩效管理 1.绩效管理中的误区 把绩效考核等同于绩效管理 评估标准不够科学、评估体系不完善 评估后的缺乏反馈并跟进 绩效考核的目的就是为了发年终奖金 把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关 没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录 2. 绩效管理体系 1）绩效的性质和特点 2）绩效管理与绩效考评 3）绩效管理的作用 4）绩效管理的功能 5）绩效考评的特点 6）绩效考评的类型 7）绩效考评的基础 8）绩效管理的流程 1）绩效的性质和特点 绩效的多因性 激励 技能 环境 机会 即：绩效=f（激励×技能×环境×机会） 绩效的多维性—考评指标的权重 绩效的动态性—绩效的发展变化 2）绩效管理与绩效考评的关系 绩效考评—是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。 绩效管理—是人力资源管理的子系统 ，并以绩效考评为基础。 绩效考评 绩效管理 --是一种结构化的制度，衡量评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果； --目的是了解员工潜力，以期获得双赢局面； --从制度上规定考评的程序、步骤和方法，是绩效管理的前提与依据； --比较具体； --着眼于员工个人的绩效 --是人力资源管理的子系统，是有序的复杂的管理过程； --目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率； --不仅保障目标实现，而且要考虑提升目标；不仅着眼于个人绩效，而且要注意员工绩效与组织绩效的结合 --以绩效考评为支撑点，包括绩效考评在内的全过程； --外延比较宽泛。 3）绩效管理的作用 人员培训与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全的完善 4）绩效管理的功能 （一）对企业：诊断、监测、导向、竞争 （二）对员工：激励、规范、发展、控制、沟通 （三）其他：提供管理数据、挖掘潜力、职业生